We vergaderen ons wat af… Dat is volstrekt begrijpelijk. Het biedt een geweldige mogelijkheid af te stemmen, de stand van zaken op te maken, informatie te delen en besluiten te nemen. Maar soms is het een keurslijf. Dan zijn vergaderingen geen ontmoetingen meer, maar een noodzakelijk kwaad. Dat is geen aantrekkelijk perspectief, als je dagelijks meerdere vergaderingen hebt… Bij Radar zijn we op zoek gegaan naar een alternatief. We hebben de invulling van vergaderingen drastisch gewijzigd. Ik vertel erover en gebruik als analysekader het verschil tussen vergader- en themagestuurde bijeenkomsten.
Managementteamvergaderingen afgeschaft
De traditionele vergaderingen van het managementteam hebben we afgeschaft. In plaats daarvan plannen we om de twee weken een besluitpuntenoverleg. Tijdens dat overleg komt het managementteam samen met mij als bestuurder. Ik neem dan formeel besluiten op basis van voorstellen die zijn ingebracht. In de week, dat er geen besluitpuntenoverleg is, houden we een bijeenkomst met pitches en thema’s. Bij een pitch ligt het accent op informeren, terwijl bij een thema het doel is om meningen te delen en te vormen. Als inbrenger kun je bepaalde mensen speciaal uitnodigen om erbij te zijn.
Gemiddeld 1 besluitpuntenoverleg per maand
We doen dit nu al twee jaar zo. We kunnen dus de balans opmaken. Het besluitpunten-overleg heeft gemiddeld een keer per maand plaatsgevonden. Het aantal onderwerpen was beperkt.
Het criterium
Kijk je naar het criterium dat we hanteren, dan is dat ook weer niet zo verwonderlijk. Laat ik als voorbeeld een managementrapportage nemen. Deze vroeg om een tweetal acties, die niet in het jaarplan waren voorzien. Dát is dan ook direct het criterium of iets in het besluitpuntenoverleg moet komen: leidt het besluit tot een aanpassing van dat wat we ons hebben voorgenomen in het jaarplan.
[bctt tweet=”Zo maak je vergaderen weer inspirerend” username=”franswilms”]
Binnen kaders zelf besluiten nemen
Dat blijkt een scherp criterium. Soms komen er voorstellen in het besluitpuntenoverleg, die bij nadere analyse er niet in horen. Vaak is het dan een onderwerp dat gewoon past in het jaarplan en waarover mensen zelf een besluit kunnen nemen. De neiging om bij twijfel naar boven te delegeren onderdrukken we zo. Leidinggevenden en medewerkers moeten er gewoon op (kunnen) vertrouwen, dat ze binnen de kaders van het jaarplan zelf gepaste besluiten kunnen nemen.
Verkennen, bevragen en verdiepen
We verkennen, we bevragen elkaar en we verdiepen. Ik heb het gevoel, dat we rijker uit het overleg komen.
De pitch – en themabijeenkomsten zijn heel levendig. Ik geniet ervan om erbij te zijn. Soms breng ik zelf een thema in, meestal doe ik gewoon mee.
Over jezelf in plaats van over de ander
Deze wijziging staat niet op zichzelf. Sterker nog, ze is zichtbaar op tal van plekken in onze organisatie, zoals bij onze teams die de cliënten ondersteunen. Eerst waren er de traditionele teamvergaderingen, waarin de teamleden allerlei praktische punten met elkaar bespreken. Vervolgens kwam er meer aandacht voor cliënten. Die werden besproken tijdens de vergadering. Al snel begon dat ongemakkelijk te voelen. We willen niet over maar met mensen praten. Wanneer je als medewerkers bijeen bent, zou het dan ook op de eerste plaats over jezelf moeten gaan in plaats van over de cliënt.
Netwerkbesprekingen als volgende stap
Het was aanleiding voor de volgende stap. Nu houden de medewerkers bijeenkomsten, waarin niet de cliënt, maar hun eigen gedrag centraal staat. Daarnaast zijn er netwerkbijeenkomsten, waar de cliënt en belangrijke personen uit zijn netwerk in het middelpunt staan én er zelf bij zijn.
Van vergader- naar themagestuurd
Je ziet zo een patroon ontstaan. Eerst is alles vergadergestuurd: vaste agenda, deelnemers, tijdstippen, voorzitter enzovoort. Vervolgens verdwijnt dit naar de achtergrond en is de vraag: ‘Wie is voor dit thema nu nodig?’. Zonder omwegen komt vervolgens het thema waar het echt om gaat op de agenda en krijgt het de aandacht die het verdient.
Bespreek je elkaars gedrag dan vertraag je als het ware.
Heb je als team praktische zaken te bespreken, dan handel je die efficiënt af. Je geeft dan ruimte voor de ontmoeting, voor het kunnen luisteren, voor feedback geven en krijgen en er iets mee doen. Zodra je een cliëntbespreking hebt staat het ondersteuningsplan van de cliënt centraal. Samen maak je de balans op en vraag je je af, wat de komende tijd nodig is.
Anders vergaderen bij Raad van Toezicht
Ik zie het ook bij onze Raad van Toezicht. In de reguliere vergadering maakt de raad ruimte voor een themadeel. Dan komt een onderwerp aan de orde dat nog helemaal openligt. Het gaat dan om de verkenning. Door opvattingen te delen krijgt een thema kleur. Niet de inbreng van documenten staat centraal, maar opvattingen van de leden zelf.
Foto van flap-over als verslag
De commissie Transformatie en Kwaliteit van de Raad van Toezicht gaat nog een stapje verder. De bevindingen van de commissie noteren we tijdens de bijeenkomst op een flap-over. Daarvan maken we een foto die het verslag vormt. Notulen maken, bespreken, punten of komma’s wijzigen… Het is niet meer nodig.
De Tweede Kamer als verkeerde voorbeeld
We zijn gaan denken, dat vergaderen zo hoort, zoals het in de Tweede Kamer of in de gemeenteraad plaatsvindt.
Eigenlijk is het simpel en best te begrijpen. De modellen, die ze daar hanteren zijn echter niet gebaseerd op dialoog maar op het faciliteren van debat. Het uitgangspunt is, dat deelnemers per definitie met elkaar van mening verschillen en zoveel als mogelijk hun eigen standpunt willen realiseren. In een cultuur, waarin synergie centraal staat, helpt een dergelijke structuur niet.
Kleine stappen met grote gevolgen
Kleine stappen kunnen grote gevolgen hebben.
Je kunt redelijk eenvoudig zelf stappen zetten in deze richting.
- Hanteren we een strakke agenda, waarbij de conceptbesluiten vooraf geformuleerd zijn?
- Formuleren we stellingen, waar de rest op reageert?
- Brengen we documenten in, die we bespreken?
- Laten we ieder gedurende vijf minuten ongestoord vertellen, wat hem bezighoudt om daarna te bezien waar we staan?
- Laten we iedereen een voorwerp meenemen om daarmee te symboliseren wat hij voor het vervolg van belang vindt?
Elk van deze interventies kan passend zijn, afhankelijk van het doel van de bijeenkomst. Een strakke agenda kan heel goed helpen, als de besluitpunten eenvoudig zijn of als alle verschillende aspecten van het besluit eerder al aandacht hebben gekregen. Je moet dan echter geen creativiteit verwachten. Die krijg je juist weer eerder als iedereen een voorwerp meeneemt om daarmee te symboliseren wat hij voor het vervolg van belang vindt.
Hoe jezelf direct anders kunt gaan vergaderen
Kijk eens naar de planning van je bijeenkomsten in de komende twee weken. Welk van deze geeft je de minste energie?
Mijn ervaring is dat dan de kans heel groot is, dat deze bijeenkomst twee of meer doelen heeft die niet goed zijn onderscheiden. Als je praktische afspraken gaat maken, heb je nu eenmaal een andere flow nodig dan als je met elkaar wilt klankborden. In het eerste geval wil je versnellen, in het laatste geval ga je juist vertragen.
Je kunt dan de agenda splitsen in een ‘snel’ deel, waarin je afspraken maakt en een ‘traag’ deel, waarin je een verdieping doet.
In het geval niet iedereen van de groep bij het snelle of trage deel hoeft te zijn, ligt het voor de hand om de vergadering als geheel te splitsen. Dan maak je van één vergadering er twee. Stem de tijd af op wat nodig is. Een ‘snelle’ agenda beperk je het beste in tijd, terwijl je juist voor ‘vertraging’ ruimte moet bieden.
Wat je verder kunt doen
- Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan de link van dit artikel door.
- Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je reactie te geven.
Groeien in leiderschap: begin bij jezelf en doe het samen!
Meer lezen
Op weg naar een 5.0 organisatie
Hoe orde en chaos leiden tot vernieuwing
Wat zie je: mensen of producten
Copyright foto: Bert Vrolijk
