Ziekteverzuim verminderen. Is dat een eenvoudige, ingewikkelde of complexe opdracht? Deze vraag is cruciaal. Alleen met een goed antwoord krijg je een oplossing die werkt. We gebruiken het cynefin-raamwerk om te begrijpen wat er aan de hand is. Het is een raamwerk, dat je kan helpen bij elk vraagstuk dat zich voordoet. Je kunt het gebruiken bij het ziekteverzuim. Maar het helpt ook bij het ‘creëren van meer eigenaarschap’, ‘meer klantgerichtheid’ of het komen tot ‘integrale samenwerking’. Om maar eens wat te noemen.
Cynefin-raamwerk
In het cynefin-raamwerk kijk je naar de mate waarin oorzaak en gevolg met elkaar samenhangen. Je hebt vier mogelijkheden:
Eenvoudig: er is een directe relatie tussen oorzaak en gevolg (je krijgt een lekke band, als je die plakt en oppompt is die weer oké)
Ingewikkeld: er is een relatie tussen oorzaak en gevolg, maar je hebt experts nodig om te analyseren wat je moet doen (je bouwt een vliegtuig)
Complex: er is vooraf geen relatie zichtbaar tussen oorzaak en gevolg; je kunt pas achteraf vaststellen wat werkt (het voorkomen van oorlogen)
Chaotisch: de relatie tussen oorzaak en gevolg ontbreekt, er is crisis, geen veiligheid, je maakt een vrije val (direct na een natuurramp)
Het raamwerk helpt om te begrijpen wat je moet doen. Is de situatie chaotisch dan moet je snel stappen zetten om verdere neergang tegen te gaan. Je handelt instinctief om erger te voorkomen. Als de relatie tussen oorzaak en gevolg eenvoudig is, dan helpen routines. Met een blauwdruk maak je het jezelf gemakkelijk. Sta je voor een ingewikkelde kwestie dan zet je experts bij elkaar, die samen tot een oplossing komen. Is de situatie complex, dan begin je klein. Je doet enkele experimenten. Wat werkt breid je uit.
Met dit raamwerk in de hand kunnen we het vraagstuk van het ziekteverzuim in kaart brengen.
Chaos bij ziekteverzuim
Als een griepgolf onder je leerkrachten toeslaat, dan ga je je tijd niet verdoen met het maken van analyses. In de huidige tijd van arbeidskrapte kun je dat ook niet even oplossen op basis van beproefde methodes. De tijd nemen voor experimenten en kijken wat werkt, brengt je ook niet verder. Wat je doet, is redden wat er te redden valt. Je gaat aan de slag en probeert zover mogelijk te komen. Het is de situatie van chaos.
Ziekteverzuim als een eenvoudig probleem
Kun je het ziekteverzuim als een eenvoudig probleem zien, dan zorg je voor heldere protocollen. Je stippelt precies uit wat alle betrokkenen op enig moment moeten doen. Bijvoorbeeld, wie wanneer contact met de zieke opneemt of wat de zieke medewerker zelf moet doen. Dit helpt vooral om te borgen dat iedere betrokkene de meest logische stappen in ieder geval zet. Natuurlijk helpt dat, maar meestal kom je er al gauw achter dat je er daar niet mee bent. Ziekteverzuim problemen zijn meestal niet eenvoudig.
Ziekteverzuim verminderen: een ingewikkelde kwestie
Als je het ziekteverzuim als een ingewikkeld vraagstuk ziet, ga je dieper. Je maakt grondige analyses bijvoorbeeld. Hoe is het verloop? Wat zijn de prognoses? Zie je het probleem bij het kort óf bij het lang verzuim? Hier zie ik vaak de HR – en financiële afdelingen samenwerken om te komen tot goede rapportages. Op basis van deze rapporten komen er dan acties en ‘harde’ targets. Het is een aanpak die heel passend is, als je te maken hebt met een ingewikkeld probleem. Heel waardevol, maar het is vaak onvoldoende. Want meestal is het ziekteverzuim een complex probleem.
Ziekteverzuim is vaak hardnekkig
Want het is moeilijk om te accepteren dat voortreffelijke protocollen, kleurrijke analyses en uitdagende targets je onvoldoende verder helpen
Dat is even slikken voor iedereen die het ziekteverzuim wel even wil managen. Want het is moeilijk om te accepteren dat voortreffelijke protocollen, kleurrijke analyses en uitdagende targets je onvoldoende verder helpen. Ja, op het moment dat je deze bespreekt, geeft het een goed gevoel. Je denkt dat je gedaan hebt, wat nodig is en werkt aan een betere toekomst. Elk duwtje zal een beetje helpen, maar meestal is het niet genoeg en blijft het ziekteverzuim een hardnekkig probleem.
Ziekteverzuim verminderen vanuit complexiteit
Je maakt een verschil, zodra je inziet dat het ziekteverzuim een complex probleem is. Dan maak je geen hoog-over analyses, maar duik je in het detail. Je gaat op zoek naar verhalen van mensen, naar wat er precies gebeurt op plaatsen waar het goed gaat én waar het niet goed gaat. Niet om te oordelen, maar om te begrijpen. Je zet enkele experimenten uit, waarin je een nieuwe aanpak laat proberen. Je versterkt wat werkt, wat niet werkt laat je liggen. Je hebt geen businessplan, maar een plan voor een trektocht. Je kent je stip op de horizon en je weet wat je eerste stappen zijn. De vervolgstappen laat je afhangen van de ervaringen die je onderweg opdoet.
Meer eigenaarschap in je organisatie
Met dit cynefin-raamwerk kun je elk thema een verdieping geven. Je wilt meer eigenaarschap in je team of je organisatie creëren? Als je dat als een eenvoudig probleem ziet, dan schrap je gewoon een managementlaag. Klaar is Kees. Dan komt het vanzelf, zo is je redenering. Ga je uit van ingewikkeldheid dan breng je een diverse groep mensen bijeen. Die laat je een nieuw organogram maken. Daarna voer je een reorganisatie door om de nieuwe organisatiestructuur vorm te geven.
De complexe invalshoek helpt
Zodra je eigenaarschap oplegt, loopt het als water door je vingers weg
Maar, het creëren van meer eigenaarschap in je team of organisatie is niet eenvoudig of ingewikkeld. Het is complex. Het vergt dan ook een geheel andere aanpak. Zodra je eigenaarschap oplegt, loopt het als water door je vingers weg. Wil je wél slagen dan voer je het gesprek met elkaar, deel je bedoelingen, kijk je waar het al is en maak je ruimte vrij om te experimenteren. Je legt je op voorhand niet vast op een specifieke uitkomst, maar versterkt wat werkt en laat zo het idee groeien.
Arbeidsmarkt, veerkracht, klantgerichtheid, samenwerking?
Krapte op de arbeidsmarkt? Meer veerkracht bij medewerkers? Een grotere klantgerichtheid? Meer integrale samenwerking? De tip is duidelijk: kijk of je uitdaging eenvoudig, ingewikkeld of complex is en bepaal dan je aanpak. Bij dit soort weerbarstige thema’s zal je conclusie meestal zijn dat het vraagstuk complex is. Weersta dan een aanpak waar je je verlaat op regels en methodes (eenvoudig probleem). Vertrouw ook niet op een businessplan, waarbij je planmatig werkt aan het bereiken van je beoogde doelen (ingewikkeld probleem). Durf onder ogen te zien, dat het vraagstuk niet maakbaar is. Dat je de uitkomst op voorhand niet kunt weten. Durf te proberen en versterk wat werkt. Dat is wat je dan echt verder brengt.
David Snowden zelf aan het woord
David Snowden, de bedenker van dit model, legt het zelf zo uit:
Complexe vraagstukken vragen om verbindend leiderschap
Deze analyse heeft grote consequenties voor het leiderschap. Als vraagstukken chaotisch en eenvoudig zijn, dan kun je succesvol zijn met een managerial leiderschapsstijl. Ook bij ingewikkelde vraagstukken kun je dan ver komen. Je weet immers de uitkomst. Het gaat er dan om dat je de juiste expertises binnenbrengt en het proces managet. Die stijl schiet echter tekort bij complexe vraagstukken. Dan weet je op voorhand niet wat de uitkomst zal zijn, laat staan dat je het proces kunt uittekenen hoe die uitkomst te bereiken. Dan heb je verbindend leiderschap nodig. Dan zorg je dat mensen opvattingen met elkaar delen. Je weet die te verbinden en tot een meerwaarde te brengen. Om zo weer stappen vooruit te zetten. Onbevangen en onbevooroordeeld kijk je wat werkt. Van daaruit maak je samen weer vervolgstappen.
Boek: ‘Groeien in Leiderschap’
Constateer je dat je nog te veel managet, waar je eigenlijk verbindend zou willen zijn? Dan kan dat het begin zijn om daar verandering in aan te brengen. Zelf ben ik daar vijftien jaar geleden mee begonnen. Mijn eigen (leer)ervaringen heb ik opgeschreven in het boek ‘Groeien in leiderschap. Begin bij jezelf en doe het samen.’ In het boek neem ik je mee in de weg die ik gegaan ben. Hoe ik in mijn leiderschap gegroeid ben van managerial naar verbindend. Over mijn vallen en opstaan. Hoe ik ervan leer en geniet. Mijn ervaringen verbind ik met actuele theoretische inzichten. Met praktische handreikingen breng ik je op gedachten waarmee je direct zelf aan de slag kan om je eigen weg te gaan. Om (opnieuw) ambities te kiezen, te oefenen, te leren en ervan te genieten.
Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap
Intussen heb ik deze leerervaringen verwerkt in het trainingsprogramma verbindend leiderschap. Het is een trainingsprogramma dat je van managerial naar verbinding brengt. Dat gaat niet hoog over, maar het is buitengewoon praktisch gericht op je eigen praktijk van alledag. Daarmee is het geen training die erbij komt en je tijdsdruk verhoogt. De training helpt je juist om ruimte te maken en meer rust en ontspanning voor jezelf te creëren.
Wat je verder kunt doen
Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
Meer lezen
- Wat je moet weten over de 2 leiderschapsstijlen
- De 14 dingen waarmee je als leider het beste mee kunt stoppen
- Verbindend communiceren – in 4 stappen afdalen in de U
- Wat is het leiderschap dat nu nodig is?
- Gedragsverandering in organisaties – hoe je deze drie illusies vermijdt
Foto: Brooke Lark
