Hoe komt een domein van leiderschap tot uitdrukking in gesprekken die je voert? Dat is de kernvraag, die ik beantwoord met een viertal video’s. Je ziet me als leider in vier verschillende domeinen met medewerking van mijn collega’s bij Radar, Silvia Fey (hier in de rol van hoofd HRM) en Diana Zanuttini (camera en montage). Je ziet hier de video die een beeld geeft van het strijdende domein. Heb je hem nog niet gezien? Kijk dan even! Het duurt nog geen twee minuten…
In het strijdende domein zet de leider de ‘koers’ naar zijn hand.
Soms doet hij dat openlijk en gaat hij rechtstreeks de discussie aan. Dan weer doet hij dat subtiel via een omweg en maakt hij procesafspraken. Je ziet hem afhankelijk van de situatie aanvallen en verdedigen. Stap voor stap baant hij zich een weg, zoveel als mogelijk in de richting die hij wenst.
De scene
Ze zitten tegenover elkaar. De leider heeft de handen over elkaar gekruist. Hij lijkt voorbereid op de strijd. De medewerker knikt instemmend, wanneer de leider de situatie van het ziekteverzuim uitlegt. Haar houding is open. Dan gaat de leider in de aanval. Het woordje ‘afrekenen’ lijkt als een rode lap op een stier te werken. De medewerker verweert zich, komt naar voren en blaast. De leider gaat onverschrokken door. Hij volhardt. De openingszet van het gesprek, die hij in zijn hoofd had, maakt hij helemaal af. De medewerker zit in de verdediging en gaat nu naar achteren. Het gesprek is niet verder gefilmd, maar het lijkt er op dat deze medewerker klaar is voor de strijd. Zal ze inderdaad vanuit de verdediging de aanval terug inzetten? Het zal van de leider vragen om te overtuigen en te onderhandelen om de zaak naar zijn hand te zetten. De eerste klap is een daalder waard, maar daarmee is de kwestie nog niet gewonnen…
De oogst van dit domein
Het is natuurlijk maar een scene. We hebben geprobeerd zo’n gesprek te karakteriseren. Vervolgens komen vragen langs. Vragen die helpen om na te denken over de consequenties van zo’n aanpak. Je zult bij de andere video’s zien, dat die vragen steeds hetzelfde zijn. Elk domein heeft immers zijn goede en slechte kanten. Of beter gezegd: de oogst van elk domein is anders. Uitgaande van het gegeven dat ‘je oogst, wat je zaait’, kun je de opbrengst van de keuze voor het strijdende domein schetsen: De leider weet de situatie zoveel als mogelijk naar zijn hand te zetten. Hij creëert een drive gericht op het behalen van het resultaat dat hij op dat moment het belangrijkste vindt. Meer dan in het autoritaire domein krijgt de medewerker vrijheid in de manier waarop hij het uitvoert. Maar de doelen zijn onmiskenbaar duidelijk en bepalend. De oogst is dan ook een krachtige focus op dat waar je als leider voor wilt gaan.
Tegelijkertijd moet je je bedenken, dat alle energie zich richt op het behalen van die ene doelstelling. Ook de medewerker zal zich strijdend een weg banen in de richting van die doelstelling. Je krijgt een sfeer, waarin iedereen aangesproken wordt door een extrinsieke motivatie. Het wordt niet iets van mensen zelf. Alles wat niet dienstig is aan deze ‘target’ sneeuwt onder. Kansen en mogelijkheden die voorbij komen om hun werk te verbeteren laten medewerkers schieten. Het enige wat immers telt zijn de opgelegde doelen. Dat leidt vaak ook tot discussie of de meting van de indicatoren wel klopt. ‘Kloppen de cijfers wel?’, is altijd een vraag; zowel bij medewerkers als bij leiding. Controle voert de boventoon in plaats van vertrouwen. Bovenal moet je je realiseren dat wanneer je strijd inzet, je strijd oogst. Medewerkers gaan zich voorbereiden en bewapenen voor de strijd met de leiding en met elkaar. E-mails in CC naar de leiding sturen, is daar een voorbeeld van.
De manier waarop in het parlement en in de Ministeries zaken geregeld worden is typisch voor dit strijdende domein. Het moet gezegd: de democratie heeft ons veel vooruitgang gebracht. Het domein is dan ook heel geschikt voor situaties met een veelheid aan actoren, een veelheid aan belangen en een veelheid aan achterbannen. Het biedt de mogelijkheid om te midden van die complexiteit iedere keer weer stappen voorruit te zetten. Dat gebeurt in de wetenschap dat over enkele weken of over enkele maanden het speelveld er ineens weer heel anders uit kan zien en de strijd weer oplaait met mogelijk weer hernieuwing van de afspraken. De debatten over de economische crisis laten dat bijna dagelijks zien.
Vier niveaus
Tot slot: strijdend leiderschap komt tot uitdrukking op vier niveaus. In de opname zien we één van die vier niveaus: de manier waarop je met anderen omgaat. Kenmerkend is dat je de zaak naar je hand zet door te regelen, te overtuigen en te onderhandelen. De andere niveaus zijn: hoe jezelf in de wereld staat, hoe de communicatie over en weer is in je organisatie en tot slot hoe je insteek is in de samenleving. Kort en goed kun je zeggen, dat een strijdend leider gericht is op de inhoud, zoals hij die ziet. In zijn organisatie doet hij voorstellen, die passen bij wat hij voor ogen heeft. Hij betrekt mensen erbij via inspraak. Binnen de samenleving zorgt hij voor een goede p.r. die gericht is op marktvergroting.
Wat je verder kunt doen
Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door. Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven. Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!
