Ik ben een fan van het motto om de brug te bouwen, terwijl je erover loopt. Het geeft fantastisch veel ruimte in de verandering van tijdperk, waarin we nu leven. Om te proberen, te leren en een weg te zoeken naar een uitkomst die je nog niet kent. Tegelijkertijd is er een grote behoefte aan controle; aan systemen waarmee we willen waarborgen dat ‘alles im griff’ is. Het is een spanning tussen twee werelden, waar je op dit moment niet aan voorbij kunt gaan.
In dit artikel verdiep ik de verandering van tijdperk. Vervolgens benoem ik enkele belangrijke consequenties. Tot slot geef ik een stappenplan dat helpt om positie te bepalen in een verandering van tijdperk.
A: TYPERING VERANDERING VAN TIJDPERK
Alles stroomt in plaats van dat alles te overzien is. De wereld is een netwerk, dat continu in beweging is. Met planning en controle krijg je die niet vastgepakt.
Video’s van beide werelden
De planning- en controlewereld zie je terug in dit filmpje, waarin het domino-effect centraal staat. Je slaagt als je alles van tevoren goed uitgedacht hebt. De uitkomst is bekend.
In een netwerkwereld zie je nooit direct hoe alles met alles verbinden is. Je ziet maar een elementje. Dan past bescheidenheid en de wil om verder te verdiepen.
We zijn onderweg naar zo’n netwerksamenleving. Sterker nog; we zitten er al in middenin.
Beide werelden zijn er op dit moment allebei.
B: CONSEQUENTIES VAN VERANDERING VAN TIJDPERK
Met deze twee werelden heeft iedereen te maken. Het maakt niet uit wie of waar je bent. Iedereen voelt het. We zitten allemaal in het schuitje van de verandering van tijdperk. Ik noem enkele voorbeelden vanuit drie verschillende perspectieven: van de inwoner die zorg nodig heeft, van de leden van de Ondernemingsraden en van de leden van Raden van Toezicht.
Als je zorg nodig hebt
Van iedereen verwachten we tegenwoordig dat hij op de eerste plaats zelf regie neemt in zijn leven als hij zorg nodig heeft. Dat hij eerst kijkt wat hij zelf en zijn netwerk kan doen. In plaats van een één-op-één-oplossing met een zorgverlener ontstaat zo een netwerk van mensen die helpen en van dienst zijn. Tegelijkertijd is er nog altijd een indicatiestelling en zijn er harde afspraken, waarop rapportage nodig is. Aan de ene kant heb je het dynamische netwerk, aan de andere kant de statische indicatie.
Betekenis voor Ondernemingsraden
Teams organiseren en regelen hun werk zelf. Wat betekent dat nu voor de Ondernemingsraad? Als de medezeggenschap in de manier van werken als vanzelfsprekend geregeld is, wat heb je dan als Ondernemingsraad te doen? Centrale interventies zijn tot een minimum beperkt. Als ze plaatsvinden gebeurt dat in goede samenspraak met vertegenwoordigers van teams. Teams regelen het meeste zelf in de praktijk van alledag. Tegelijkertijd geldt de Wet op de Ondernemingsraden nog altijd. Die Wet borgt de belangen van medewerkers met regels over advies- en instemmingsrechten. Aan de ene kant heb je de dynamische samenspraak in en met de teams en aan de andere kant de statische inspraakvereisten van de Wet op de Ondernemingsraden.
Gevolgen voor de Raden van Toezicht
Voor de Raden van Toezicht in de zorg is een nieuwe governance code gemaakt. Die code speelt in op de verandering van tijdperk. Anders dan de Ondernemingsraden hebben de Raden van Toezicht daarmee al een dynamisch kader. In die nieuwe code staan principes, gedrag en cultuur centraal. Wat zijn onze waarden? Hoe is dat in ons gedrag te zien? Tot welke gewoonten leidt dit? Wat merkt de buitenwereld hiervan? Dat zijn vragen die aan de orde komen. Leden van de Raad van Toezicht zijn dan geen vergadertijgers meer die documenten van het bestuur bespreken. In plaats daarvan gaan ze actief de dialoog aan met cliënten, verwanten, medewerkers en netwerkpartners van de organisatie. Ze doen dat vanuit gelijkwaardigheid en reflecteren vervolgens op wat ze hiervan kunnen leren. Tegelijkertijd zijn ze nog altijd het toezichthoudend orgaan. Ze beoordelen de bestuurders. Ze keuren plannen, begrotingen en investeringen goed. Aan de ene kant geef je veel ruimte aan dialoog en reflectie. Aan de andere kant heb je als Raad van Toezicht harde besluiten te nemen, waarin je een oordeel velt.
Scherp stellen – goed zien
In zijn boek ‘Scherp stellen – goed zien’ maakt Jaap van der Mei duidelijk dat we midden in een beweging zitten, waarbij we van Anglo-Amerikaans naar Rijnlands gaan. In het Anglo-Amerikaans-denken bestuur je op basis van macht en machtspositie. De hiërarchie is uitgangspunt. Dat is bij Rijnlands-denken geheel anders. Daar bestuur je op gezag, waarbij inhoudelijke kennis van zaken en vakmanschap ertoe doet. Van der Mei laat zien dat de invoering van zelfsturende teams helemaal past in het Rijnlands denkkader. Hij maakt duidelijk dat dit ook van Raden van Toezicht een mindset vraagt die gebaseerd is op het Rijnlandse denken. Vertrouwen is dan uitgangspunt in plaats van wantrouwen. Natuurlijk blijft de Raad van Toezicht nog in vergaderingen bijeenkomen om documenten te bespreken. Maar bovenal zoeken de leden van de Raad van Toezicht cliënten, medewerkers, financiers, collega’s en mensen in het netwerk van cliënten op. In die ontmoetingen delen ze wat hen bezighoudt en vragen aan de gespreksdeelnemers om dat ook te doen. Zo ‘voelen’ ze als het ware wat er aan de hand is, wat er speelt en wat er zich aandient.
C: STAPPENPLAN VOOR EEN VERANDERING VAN TIJDPERK
Stap 1: Zet gepaste actie in
Het verhaal is eenvoudig. Je hebt te maken met beide werelden. Bepaal steeds wat nodig is. Zijn vraagstukken overzichtelijk, afgebakend en is de beoogde uitkomst op voorhand goed te bepalen? Dan is de plan-do-check-act-aanpak helemaal goed. Dat ligt anders bij uitdagingen die complex zijn. Dat zijn uitdagingen waarbij je de uitkomst niet van te voren kent. Die is meestal afhankelijk van onvoorspelbare interacties van betrokkenen, die een bijdrage leveren die je op voorhand niet goed kunt inschatten. Met een plan-do-check-act-aanpak loop je hier vast, omdat beoogde uitkomsten gedurende het traject veranderen. Je moet dan flexibel meebewegen. Dan kom je verder met de aanpak van plan-do-evalueer-inspireer.
Het verschil kun je goed zien aan de manier waarop je omgaat met alles wat niet vooraf bedacht is. In de wereld van plan-do-check-act zie je dat al gauw als een verstoring die moet worden gemanaged. Kijk je vanuit het plan-do-evalueer-inspireer dan zie je het als een kans die het waard is om te verkennen.
Stap 2: Stop downloading
Over wat je in deze verandering van tijdperk vooral niet moet doen kan geen misverstand bestaan. Otto Scharmer zegt het in de Theorie U klip en klaar: stop met direct te oordelen op basis van de oude wereld; op basis van wat je direct denkt en meent te weten. In een netwerkwereld zie je nooit direct hoe alles met alles verbonden is. Je ziet maar ‘n elementje. Dan past bescheidenheid en de wil om verder te verdiepen.
[bctt tweet=”Deze drie vragen geven houvast in een verandering van tijdperk ” username=”franswilms”]
Stap 3: Stel de drie meestervragen
In plaats van direct antwoord te geven, kun je beter deze 3 vragen stellen:
- Wat is er hier aan de hand?
- Wat speelt er hier? en
- Wat dient er zich hier aan?
- Wat is er hier aan de hand?
Met deze vraag probeer je op tafel te krijgen, wat er rationeel aan de hand is. Met onze Ondernemingsraad heb ik jaarlijks een feedback moment. Alle leden hebben daartoe ons 360-gradenfeedbackformulier ingevuld. Die inbreng is verwerkt tot een samenvatting. Eén van de aandachtspunten die dit oplevert is de volgende constatering: ‘Je zet zaken uit die niet altijd worden gemonitord en geëvalueerd’. Daar kan ik me van alles van voorstellen, maar wil ik echt begrijpen wat deze feedback betekent dan moet ik er dieper induiken. Ik nodig een delegatie van de OR uit voor een verdiepingsgesprek. Al gauw blijkt dat één kwestie hoog zit. Al meer dan een jaar zijn we aan het soebatten over onze reiskostenregeling. We komen niet tot een afronding. Het leidt iedere keer weer tot vervolgacties die we uitzetten. Ik laat het gebeuren.
De OR verwacht een heldere planning en control. Aan die verwachting voldoe ik niet.
- Wat speelt er hier?
Voor mij is het een bijzaak, waar het voor de OR steeds meer tot een erezaak uitgroeit: Neemt Frans ons wel serieus? Dat is hun onderliggende vraag. Dat is wat er speelt. Met deze tweede vraag komt de schijnwerper op wat er emotioneel leeft.
- Wat dient er zich hier aan?
Deze derde vraag vormt het begin van het vervolg. Een eerdere feedbackronde bracht mij tot de concrete actie om duidelijk te zijn over de eerste actie die volgt. Ik realiseer me nu, dat dit niet voldoet bij kwesties die te overzien zijn. Dan moet ik helder zijn over het gehele tijdpad en zorgen dat we ons daaraan houden. Ik mag best een fan zijn van ‘het bouwen van de brug, terwijl we erover lopen’. Maar voor kwesties die je goed kunt vastpakken, is die gedachte niet passend. Dan leidt een tijdpad met doelen en acties tot succes. Bovenal manage je dan de verwachtingen bij alle betrokkenen.
Theorie U als vertrekpunt
Deze vragen zijn ontleend aan de Theorie U.
Bij managerial uitrollen sla je de verdieping in de U over. Je springt in één stap over naar de andere poot van de U door direct een oplossing te bieden . Verdieping ontstaat door in de U af te dalen. De eerste stap is ‘seeing’. Je stelt je oordeel uit. Met een open blik kijk je naar de situatie. ‘Wat is er hier aan de hand?’, is je vraag. In mijn voorbeeld leidt dit tot de constatering dat ik niet voldoe aan de verwachting die bij de OR leeft op het gebied van planning en controle.
Bij ‘sensing’, de tweede stap, probeer je te voelen wat er speelt. Wat leeft er? Wat zit eronder? Je stelt je hart open. Het is het moment dat ik zie dat de OR zich niet serieus genomen voelt.
Zo ontstaat ruimte voor de derde stap: ‘presencing’. Je laat los. Je hebt geen mitsen en maren. Je surft mee op de golven van wat je constateert en voelt. Je ziet wat boven komt drijven. Wat zich aandient. Het is het moment dat ik inzie dat duidelijkheid over een eerste actie niet voldoet bij kwesties die te overzien zijn. Dan helpt een tijdpad.
Wat je praktisch kunt doen
Deze vragen kun je best gemakkelijk toepassen, als je tenminste bereid bent om te stoppen met downloaden… Dat is minder gemakkelijk dan het lijkt. Ook al omdat het een dominante gewoonte in onze samenleving lijkt. Dan is er moed voor nodig om de U af te dalen.
Om te helpen geef ik per vraag drie sub vragen. Zo kun je in verschillende situaties dié vraag eruit pikken, die je het meest passend lijkt.
Wat is er hier aan de hand?
- Welke belangen zijn er hier aan de orde?
- Welk gemeenschappelijk doel dreigt onder te sneeuwen?
- Wat zijn hier de feiten?
Wat speelt er hier?
- Wat zegt je gevoel je?
- Welke waarde staat onder druk?
- Hoe is de onderliggende interactie?
Wat dient er zich hier aan?
- Wat komt er ineens aan ideeën naar boven?
- Welke vervolgstap lijken we zo maar op een presenteerblad aangereikt te krijgen?
- Wat is er nu nodig?
Conclusie
In onze verandering van tijdperk moet je dus niet te snel conclusies trekken. Managerial uitrollen helpt niet, omdat je wijsheid en ervaringen uit de oude wereld niet meer helpen. Je kunt het beste vragen stellen in plaats van direct naar een oplossing te springen. Over wat er aan de hand is. Over wat er speelt. Over wat er zich nu aandient. Dan krijgen je uitkomsten die je vooraf niet kunt bedenken, maar die er wel echt toe doen.
Deel dit artikel
Wellicht ken je iemand waarmee je dit artikel wilt delen. Dat kan heel eenvoudig: Kopieer de link en stuur deze via de e-mail toe.
Meer lezen
- Zou je deze 18 leiderschapstrends willen aanvullen?
- Leiderschapsstijlen: synergie – versus managerial leiderschap
- Nieuw leiderschap is nog niet zo eenvoudig
- 10 Leiderschapslessen- en vragen
- 9 Robuuste vragen op weg naar nieuw leiderschap
