Sociocratie heeft mij als leidinggevende sinds 2002 prima geholpen om te komen tot meer betrokkenheid van en verbinding met de medewerkers. Toch zit er vrijwel niemand op een methode te wachten die voorschrijft hoe je tot een betere besluitvorming kunt komen. En ook al is het totaal ook hier natuurlijk meer dan de som der delen, dat neemt niet weg dat elementen uit de methode van sociocratie ook op zich prima laagdrempelig toepasbaar kunnen zijn in de praktijk. Dat heb ik ervaren en dat wil ik graag ook delen.
Door John Hermans
Sociocratie is fantastisch
De opbrengst van het toepassen van sociocratie is fantastisch. Ik zie steeds weer opnieuw dat meer mensen actief meedoen aan het vergaderproces, dat mensen zich beter gehoord gaan voelen en dat degenen die normaliter steeds het hoogste woord voeren minder bepalend worden. Het gaat niet vanzelf en het vraagt oefening, maar dat is het waard. De methode zorgt ervoor dat nieuwe mensen naar voren treden en bereidheid gaan tonen verantwoording te nemen.
‘Consent’ als uitgangspunt
Consent betekent: geen overwegend beargumenteerd bezwaar. Dus in plaats van de vraag of iemand het oneens of eens is met een besluit vraag je consent. In de dagdagelijkse praktijk heb ik natuurlijk niet altijd mensen om mij heen die bekend zijn met het begrip consent. Daar eerste uitleg over geven is vaak niet passend. Na een discussie waarin allerhande meningen en argumenten op tafel gekomen zijn, stel ik daarom de vraag: ‘als je in acht neemt wat allemaal besproken is, kun je er mee leven als we het zo zouden doen?’. Die vraag blijkt een heel werkbare vertaling van consent.
Andere mening prima, wel onderbouwen
Als iemand aangeeft er niet mee te kunnen leven volgt de vraag wat zijn of haar argument hiervoor is. Dat argument kan dan naast het voorgestelde besluit gehouden worden om samen te bekijken óf en hoe het besluit aangepast kan worden zodat eenieder er wel mee kan leven.
[bctt tweet=”De argumenten van een andere mening zijn het waard om te verkennen” username=”franswilms”]
Dat betekent dus dat je wel bezwaren kunt hebben, maar uiteindelijk toch achter het besluit kunt gaan staan omdat je alle mogelijke argumenten meeneemt. Dat betekent ook dat je als leidinggevende geen veto kunt uitspreken, omdat je altijd bevraagd wordt op je argumenten. Dus ook niet de meeste stemmen gelden, maar de argumenten bepalen. Verschil in mening hoeft dan niet meer tot een strijd te leiden, maar geeft de mogelijkheid om een rijker besluit te kunnen nemen waarin gebruik gemaakt wordt van die verschillen.
Kracht van verbinding
Met consent een besluit nemen betekent dat je als leidinggevende bereid moet zijn om een stukje macht in te leveren en je dus corrigeerbaar bent. Het betekent echter ook dat je er een stuk kracht mee kunt winnen. De kracht van de verbinding die je creëert in het proces. En de kracht van een besluit wat beter gedragen wordt omdat het niet meer gaat om winnen en verliezen maar om alle (verschillende) meningen en argumenten waarin eenieder zich kan herkennen. Je kunt overigens ook prima met consent een besluit nemen om iets te delegeren aan een of meerdere personen. De verzamelde argumenten bieden dan de kaders waarbinnen gewerkt kan worden.
Een sfeer van naar elkaar luisteren
Tot slot: Het is van op de eerste plaats van belang om een sfeer te creëren waar naar elkaar geluisterd wordt en iedereen aan het woord kan komen. Als leider van het proces ondersteun je dat door:
- Eerst de focus richten op een gezamenlijk doel; het ontbreken van enige vorm van het hebben van een gezamenlijk doel kan de besluitvorming ernstig verstoren. Het kan dan nodig zijn daar eerst op in te zoomen, waarbij de vaststelling ervan natuurlijk weer een uitgelezen kans vormt om consent toe te passen.
- Rondes te maken waarbij je iedere deelnemer de mogelijkheid biedt om zijn bijdrage te leveren.
- Steeds samen te vatten om te toetsen of het gezamenlijke beeld helder is.
- Gebruik te maken van een flap of bord om zaken met steekwoorden vast te houden.
Wat je verder kunt doen
- Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
- Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.
Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!
Meer lezen
- Omdenken in drie stappen: van debat naar dialoog
- 101+ acties om (moeilijke) gesprekken in een dialoog te veranderen
- Een dialoog is niet altijd eenvoudig
- In verbinding blijven met jezelf en met de ander
- Hoe je met verbindend onderhandelen tegenstellingen overbrugt
