Het leven in een organisatie lijkt steeds meer op het wordwideweb. Alles is met alles verbonden. Beweegt ergens iets, dan is dat op heel veel plaatsen direct voelbaar. Hoe dat precies uitwerkt, is onvoorspelbaar. Deze verandering van tijdperk vraagt om een andere manier van organiseren. In zijn boek ‘Reinventing Organizations’ heeft Frédèric Laloux de kenmerken van de organisatie van de toekomst getypeerd. Dit vormt een prachtig handvat om te kijken hoe je eigen organisatie er voorstaat. Met een quickscan heb je met drie tot vijf stappen direct een duidelijk beeld over de focus van je organisatie.
Wat er aan de hand is
We zitten midden in een transformatie, waarbij we van ingewikkeld naar complex gaan. Zolang het ingewikkeld is, is op voorhand nog voorspelbaar wat de oplossing is en hoe daar te komen. Misschien moeilijk, maar het is te doen. Het is beheersbaar. Zodra het complex is, is dat ondoenlijk. We kunnen de oplossing niet van tevoren bedenken, laat staan de weg ernaartoe. We gaan van strakke heldere lijnen naar een netwerk van actoren en interventies.
Lakmoesproef voor elke organisatie
Het stelt elke organisatie voor een geweldige opgave: je wilt ruimte geven aan professionals om de leefwereld in te sluiten, terwijl tegelijkertijd de behoefte van stakeholders aan verantwoording (systeemwereld) lijkt toe te nemen.
Wat vraagt dat van de wijze waarop we onze eigen organisatie door ontwikkelen? Wat vraagt dit van het bestuur? Van het toezicht? Van de medezeggenschap? Van competenties van medewerkers?
Zo is de verandering van tijdperk een lakmoesproef voor de wendbaarheid van organisaties.
Eenzelfde ontwikkeling bij cliënten en medewerkers
Ik neem je mee met de praktijk die ik zelf meemaak bij Radar. Cliënten brengen we in positie om op de eerste plaats zelf regie te kunnen nemen in hun leven. Lukt dat niet dan is er hun netwerk (familie, vrienden, buurt) en zijn er tal van algemeen beschikbare voorzieningen, zoals scholen, bedrijven en verenigingen. De rol van onze begeleider is om zó steun te bieden, dat de cliënt zélf zo veel als mogelijk zijn eigen kracht kan inzetten met hulp van dat netwerk. Medewerkers maken daardoor eenzelfde ontwikkeling door als cliënten. Ze krijgen meer regie.
Eigenaarschap, reflectie en samenwerken
Niet voor niets hebben we aangegeven dat eigenaarschap, reflectie en samenwerken kerncompetenties zijn, die voor iedereen gelden. De medewerker is zelf eigenaar van de organisatie van de ondersteuning, die beschikbaar is voor de cliënt. Heeft hij hulp nodig, dan zijn er zijn team en collegae van partner-organisaties. Van het team vragen we, dat het zichzelf zo veel als mogelijk leidt. Elk teamlid heeft weliswaar een hoofd als leidinggevende, maar die is toch vooral coach bij het reflecteren op de wijze waarop de medewerker zelf zijn eigen inzet pleegt en steun mobiliseert. Dat markeert een verschuiving.
Van lineair naar circulair
Niet de verticale lijn cliënt-medewerker-hoofd is dominant, maar de horizontale: cliënten met hun netwerk en medewerkers met hun team. Het is een beweging van lineair naar circulair organiseren. Daarmee zijn we op weg naar een nieuwe manier van organiseren, waarvan we de precieze invulling nog niet kennen. Het boek van Laloux is daarbij een geweldige steun. Laloux heeft twaalf bedrijven, die al jaren stevige stappen hebben gezet in deze richting geanalyseerd. Hij vertelt hun verhaal, waarmee hij het beeld van die nieuwe werkelijkheid inkleurt.
Bevelen en control
Hij onderscheidt vijf niveaus van organiseren. Op het eerste niveau (rood in schema) is de baas een echte baas. Iedereen volgt hem en is loyaal. Hij leidt de organisatie via een interne pikorde. In het tweede niveau (geel) is er één moreel goede manier met formele rollen. Je ziet het vooral bij organisaties, waar uniformen een belangrijke rol spelen, zoals in het leger, bij de kerk en in de operatiekamer van het ziekenhuis. Organisaties zijn dan sterk op bevel en controle gericht vanuit de éne waarheid, die uitgangspunt is.
Management en leiderschap
In het derde niveau (blauw) zien we het management een krachtige positie krijgen. Daar is het doel om voordeel te realiseren. Doelmatigheid en effectiviteit om te komen tot maximale opbrengsten zijn uitgangspunten. Medewerkers zijn daartoe instrumenten. De inzet is erop gericht om die effectief in te zetten. Op het vierde niveau (groen) zijn vervolgens gezamenlijke waarden vertrekpunt. Medewerkers voelen zich verbonden met elkaar en met deze idealen. Iedereen doet ertoe om zijn specifieke inbreng te leveren. De leiding is vooral dienend.
Zelforganisatie
Op het vijfde niveau (wit) staat zelforganisatie centraal. Medewerkers krijgen impliciet vertrouwen. De missie is het gemeenschappelijk bindend kader van waaruit ieder zich als persoon inbrengt. De leiding biedt een context waarbinnen medewerkers zoveel als mogelijk zelf besluiten kunnen nemen. Medewerkers voelen zich als vanzelfsprekend integraal eigenaar van de opdracht waar ze voor staan.
5.0 staat nog in het begin
Deze 5.0 organisaties zijn dun gezaaid. In het voorwoord van het boek van Laloux schetst auteur Ken Wilber de huidige stand van zaken: 10% van de organisaties op de wereld zijn van het eerste niveau. Het tweede, derde en vierde niveau kent een percentage van respectievelijk 40%, 30% en 20%. Wanneer je dit optelt, dan weet je het al. 5.0 Staat nog geheel in het begin. In het schema heb ik deze organisaties daarom getypeerd als pioniers. Pioniers begaan een nieuwe weg. Een weg die er nog niet is, maar die ze onderweg zelf maken.
Ik doe mijn petje af voor Laloux, die innemend en overtuigend met tal van praktische voorbeelden de kwartiermakers van organisaties op het vijfde niveau beschrijft. Maar er is meer, dat maakt dat ik er van overtuigd ben dat een beweging naar 5.0 bijzonder waardevol is.
Andere manier van organiseren
Wanneer we in een verandering van tijdperk leven en we op weg gaan naar netwerkleiderschap dan vraagt dat om een andere manier van organiseren. Bij de dynamische en complexe wereld van dit moment past een manier van organiseren, die uitgaat van circulair in plaats van lineair en van horizontaal in plaats van verticaal. Een manier van organiseren zoals het worldwildweb (www), waar zelforganisatie vanzelfsprekend is. Deze fundamentele argumentatie in combinatie met de praktische voorbeelden die Laloux biedt, geven heel veel houvast om met kracht voor 5.0. te gaan.
5.0 biedt een prachtig ideaal
Daar komt nog een derde reden bij. Voor het eerst bouw je dan aan een organisatie, waarin geheel tot uitdrukking komt dat wat zovele organisaties in verschillende bewoordingen belijden: ‘de klant is koning’, ‘de cliënt heeft de regie’, ‘we zijn patiëntgericht’. Als je dit als uitgangspunt red je het niet met organisaties op niveau 1, 2 en 3.
Uitgaan van de klant vereist 4.0 of 5.0
Ik zal het dichtbij mezelf houden en naar Radar kijken. Wij willen graag dat degene die we ondersteunen de regie heeft. Dat lukt met een organisatie op niveau 1, 2 of 3 niet. In 1.0 (rood) is die altijd ondergeschikt aan de luimen van de baas. Op 2.0 (geel) moet die passen in de ideologie en bij 3.0 (blauw) is alles oké zolang het (financieel) voordeel oplevert. Pas wanneer je 4.0 (groen) in stapt, is de cliënt echt uitgangspunt en ben je erop gericht om diens kracht te versterken. 5.0 (wit) is het logische vervolg. Dan gebruik je het woord cliënten niet meer. Mensen vervullen verschillende rollen samen met anderen en zijn gelijkwaardig aan elkaar. Daarmee biedt een beweging naar 5.0 een prachtig ideaal. Een ideaal dat uitnodigt om concrete stappen te zetten.
Geldt dit alleen in maatschappelijk domein?
Het kan zijn, dat je denkt dat dit alleen voor Radar geldt. Of alleen voor organisaties in het maatschappelijk domein. Dan ligt de volgende vraag voor je open: hoe kun je echt uitgaan van de klant, als uiteindelijk de opvatting van de baas (1.0), de protocollen (2.0) of het te behalen (financiële) voordeel (3.0) de doorslag geeft? Als het erop aankomt, delft in 1.0 ,2.0 en 3.0 het belang van de klant (cliënt of patiënt) altijd het onderspit bij het belang van de organisatie.
In drie stappen een analyse maken van je eigen organisatie
Hoe kun je deze analyse terugzien in de praktijk van alledag bij je eigen organisatie? De indeling van Laloux biedt een kader om de focus van je eigen organisatie te verkennen. Hoe ziet de focus van je organisatie eruit? Welke focus zou je eigenlijk willen zien? Wat is het gat tussen waar je op wilt focussen en de praktijk van alledag?
Focus van je organisatie
Ik heb een quickscan gemaakt, waarmee je snel en handig hier direct inzicht in krijgt. De verkorte versie omvat drie stappen. Deze ziet er als volgt uit:
Stap 1: Bepaal wat de focus van je organisatie zou moeten zijn
Wat is de missie van je organisatie? Welk belang wil je dat bovenaan staat?
Je kunt het ook benaderen vanuit de vraag wat je van medewerkers in hun dagelijks werk verwacht. Of je nu in het bedrijfsleven werkt, bij de overheid of bij de semioverheid. De vertrekvraag is: wat verwacht je dat medewerkers in relatie met de klant doen? Probeer de overtuigingen en het bijpassend gedrag dat je daar wilt zien, te plaatsen in één van de organisatieniveaus. Dan heb je een uitgangspositie, waar je verder mee kunt.
Vertaal het antwoord op deze vragen in een keuze voor één van de typeringen van Laloux. Wat dient er in de komende tijd dominant te zijn: roedel wolven, leger, machine, familie of pionier?
Stap 2: Bepaal de huidige focus van je organisatie
Door naar concreet gedrag in je organisatie te kijken kun je opsporen, wat er op dit moment dominant is in je organisatie. Laat ik enkele algemene voorbeelden noemen:
- Wanneer je het altijd hebt over de financiële positie van je organisatie (blauw) moet je niet verwachten dat medewerkers zich gedreven voelen door waarden (groen).
- Een strakke vergaderdiscipline (geel, soms ook blauw) is niet uitnodigend voor circulariteit en integraliteit (wit).
- Wanneer een specialist in een ziekenhuis de formele rol van alwetende vervult, moet je geen empowering van medewerkers (groen), laat staan van patiënten (wit) verwachten.
Door voorbeelden te benoemen en onder te brengen bij één van de vijf typeringen krijg je een beeld van de huidige focus van je organisatie. Vergelijk dit met de uitkomst van stap 1. Je ziet nu waar je opgave ligt.
Stap 3: Maak je beoogde focus concreet
Bezie de afgelopen weken. Benoem aan de hand van wat je gezien en ervaren hebt vijf voorbeelden, die niet in overeenstemming zijn met je beoogde focus.
Gelukkig is de beoogde toekomst er vaak al. Benoem daarom ook vijf voorbeelden uit de afgelopen weken, die wel al in overeenstemming zijn met je beoogde focus.
Je bent je bewust van waar het al goed gaat en waar het nog verkeerd gaat. Dat biedt houvast om in de komende tijd attent te zijn op hoe interventies plaats vinden.
Tip: richt je op de eerste plaats op jezelf en niet op anderen. Stel je de vraag, wat jezelf anders kunt doen.
Wat je verder kunt doen
- Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
- Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.
Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!
Meer lezen
- Blog: Gedragsverandering in organisaties – hoe je deze 3 illusies vermijdt
- Blog: Verbindend communiceren – in 4 stappen afdalen in de U
- Blog: 5 leidende uitdagingen op weg naar verbindend leiderschap
- Blog: Hoe onze veranderstrategie een boost kreeg
- Blog: Leiderschapsstijlen: synergie versus managerial leiderschap
Dit is een herziene versie. Het oorspronkelijk blog verscheen op 17 februari 2015.
