Wat je moet weten over de 2 leiderschapsstijlen

(Leestijd 11 minuten)

Leiderschapsstijlen. Je hebt ze in alle soorten en maten. In dit artikel schets ik een eenvoudig houvast om focus te houden te midden van de diversiteit aan verschijningsvormen en benamingen. Tevens laat ik de signalen zien, waaraan je elke leiderschapsstijl kunt herkennen. 

Ik zie twee hoofdvormen van leiderschapsstijlen. De eerste is die waar je uitgaat van je eigen gelijk, je eigen waarheid, je eigen belang. Je legt dit liefst top-down op. De kracht van de leiding is dominant. Dit noem ik managerial leiderschap. De andere is die, waar je gericht bent op het versterken van de kracht van elkaar. Je hebt oog voor meerdere waarheden en geeft ruimte aan professionals om hun vakmanschap in netwerken in te zetten. Dit noem ik verbindend leiderschap. 

Leiderschapsstijlen

Dit onderscheid is algemeen aanvaard. Alleen de benamingen verschillen. Jaap van er Mei maakt het onderscheid in Angelsaksisch en Rijnlands leiderschap. Mariëlle Heijltjes noemt het traditioneel en nieuw leiderschap. Janka Stoker onderscheidt transactioneel en transformationeel leiderschap. Jitske Kramer betitelt het als power en love. Simon Sinek, tot slot, maakt het onderscheid in eindig spel en oneindig spel.  

Complexiteit vraagt verbindend leiderschap

Onderzoek naar de effectiviteit van leiderschap laat zien dat beide stijlen tot resultaten kunnen leiden. Het hangt van de omstandigheden af, welke stijl het meest effectief is. Is je wereld overzichtelijk en voorspelbaar dan is managerial leiderschap een prima keuze. Dat wordt echter compleet anders, als de complexiteit toeneemt. Verbindend leiderschap leidt tot de beste resultaten, als veranderingen zich snel opvolgen, er een grote dynamiek is en oorzaak en gevolg niet logisch met elkaar zijn verbonden.

Medewerkers in positie brengen

Dat is gemakkelijk te begrijpen. Meer complexiteit betekent dat medewerkers in de praktijk van alledag zélf keuzes moeten kunnen maken. Oplossingen zijn vaak afhankelijk van wat er ter plaatse in interacties met klanten gebeurt. Natuurlijk zijn er protocollen, maar die kun je als medewerker niet een op een toepassen. Je moet als medewerker zélf ter plekke afwegingen maken op basis van je eigen professionaliteit. Het is een illusie om te denken dat je als leiding wel even en detail kunt bepalen, wat de medewerker moet doen. Op de werkvloer ziet de wereld er anders uit dan vanuit het hoofdkantoor.  

Loslaten en passende grenzen aangeven

In veel organisaties krijgt dit erkenning. De leiding stimuleert dan dat medewerkers de regie zélf in handen nemen. Dat is geen eenvoudige opgave. Zowel niet voor medewerkers als voor leidinggevenden zélf. Als medewerker moet je leren te vertrouwen op je eigen professionaliteit en de steun van de leiding, ook als je het moeilijk krijgt. Leidinggevenden staan voor de opgave om los te laten en tegelijkertijd passende grenzen aan te geven. Volgens Mariëlle Heijltjes heb je dan als eerste een open mind nodig. Als tweede moet je je kunnen verplaatsen in de ander. Tot slot moet je dat doen met compassie en empathie.

De kern van verbindend leiderschap

Dat is de kern van verbindend leiderschap. Je verbindt de belangen en behoeftes van de ander met die van jezelf. Door die verbinding creëer je vervolgens een meerwaarde. Je komt tot uitkomsten die je op voorhand niet voor mogelijk had gehouden.  

Om dit verbindend leiderschap goed te kunnen begrijpen, helpt het om het te vergelijken met het managerial leiderschap. Laten we er eens preciezer naar kijken. 

De twee leiderschapsstijlen

Bij managerial leiderschap ga je uit van je eigen gelijk, je eigen waarheid, je eigen belang. De andere is die, waar je juist gericht bent op meerwaarde, op het versterken van de kracht van elkaar. Dit is het verbindend leiderschap. 

De vier leiderschapsdomeinen

Binnen elk van deze leiderschapsstijlen onderscheid ik twee leiderschapsdomeinen, afhankelijk van waar je vertrekpunt ligt. Vertrek je vanuit jezelf (dimensie ‘ik’) dan zie ik een onderscheid in het autoritaire – en presentiedomein. Ben je op de eerste plaats gericht op de ander (dimensie ‘ik-jij’) dan staan het strijdende en verbindende domein tot je beschikking. 

1. Managerial leiderschap

Bij managerial leiderschap ga je uit van je eigen waarheid. Dié wil je realiseren. Via planning en control stuur je je mensen in de uitvoering aan. Dat doe je door top-downinterventies op hoofdlijnen en details. Je bent vrijwel voortdurend in een strijd verwikkeld, waarin je probeert je eigen waarheid en je eigen positie te laten zegevieren. Je perspectief is eigenlijk heel eenvoudig: wie een andere mening heeft, zit in de weerstand. En ook: mensen zijn instrumenten om je doelen te bereiken.

De twee domeinen van managerial leiderschap

Binnen het managerial leiderschap maak ik een onderscheid in het autoritaire (jij bent de alleenheerser en legt op) en het strijdende domein (je leidt en zet naar je hand).

Autoritaire domein

Je bent onafhankelijk. In het dagelijks contact ben je directief en geef je opdrachten. Bij de doorontwikkeling van je organisatie gebruik je je macht en duw je door in de richting van je doel met nauwelijks participatie van medewerkers of stakeholders. In de richting van de buitenwereld werk je aan je imago en bevorder je, dat je geprezen wordt. Daarmee versterk je ook intern je positie. Als je de kans krijgt dan bereid je je imperium uit.  

Het autoritaire domein is vooral van grote toegevoegde waarde in acute crisissituaties, waar tijd en ruimte ontbreekt voor overleg. Bijvoorbeeld in situaties wanneer de brandweer uitrukt.  

Strijdende domein

Je bent gericht op de inhoud. De inhoud, zoals jij die ziet. In het dagelijks contact zet je de zaak naar je hand door te regelen, overtuigen en te onderhandelen. Bij de doorontwikkeling van je organisatie doe je voorstellen, die passen binnen wat jij voor ogen hebt. Via inspraak betrek je mensen erbij en zorg je voor draagvlak. In de richting van de buitenwereld zorg je voor een goede pr van je organisatie. Je deelt wat dienstig is en houd je concurrenten in de gaten. Zodra je kansen ziet probeer je het marktaandeel van je organisatie te vergroten.  

Het strijdende domein kent zijn waarde in een klimaat, waarin de wet van de jungle heerst (eten of gegeten worden). Het is echter van belang om in te zien, dat je door eraan mee te doen je deze wet bevestigt. Via verbindende acties kun je trachten dit te wijzigen om zo tot verbindingen te komen, die voor alle betrokkenen tot meerwaarde kunnen leiden.

2. Verbindend leiderschap

De kern van verbindend leiderschap is dat je uitgaat van meerdere waarheden. Je realiseert je dat er veel kracht en energie zit bij anderen. Elkaar versterken is het uitgangspunt. Dan ga je uit van vertrouwen en zie je energie in plaats van weerstand. Je wilt niet je eigen waarheid doorduwen, maar de kracht van de mensen om je heen versterken door deze te delen, te verbinden en present te zijn. Je nodigt hen uit om hetzelfde te doen. Zo ontstaat een sneeuwbaleffect, waar mensen elkaar stimuleren en feedback geven om hun werk steeds beter te doen. Het perspectief is dat iedereen anders is, ertoe doet en van daaruit een bijdrage kan leveren. En ook: we werken allen aan doelen die we samen bepalen.  

De twee domeinen van verbindend leiderschap

Binnen verbindend leiderschap zijn het verbindende en presentiedomein te onderscheiden. In het verbindende domein is de ratio dominant, terwijl in het presentiedomein gevoelens en onderstromen alle aandacht krijgen.

Verbindende domein

Je bent vol begrip voor de ander. In het dagelijks contact verken je, luister je met empathie, deel je je mening, vraag je om mee te denken, reflecteer je en verbind je. Bij de doorontwikkeling van je organisatie benoem je problemen, die je via een stapsgewijze aanpak verkent en in acties omzet. Participatie en betrokkenheid van medewerkers leidt tot een hogere opbrengst dan je op voorhand zelf had kunnen bedenken. In de richting van de buitenwereld ben je coöperatief en collegiaal. Je deelt wat er binnen je organisatie speelt. Je ziet je concurrenten vooral ook als collega’s. Zodra je kansen ziet, ga je samenwerkingsrelaties aan. Het verbindende domein helpt om krachten van verschillende betrokkenen te versterken en om daarmee te komen tot uitkomsten die je op voorhand niet kent.

Presentie domein

Je bent als persoon aanwezig in het hier en nu. In het dagelijks contact zorg je voor ontmoeting met de ander, je bent dienstbaar, je bent oprecht geïnteresseerd, je voelt aan wat er echt speelt, je benoemt openhartig wat je denkt en voelt. Daarmee nodig je de ander uit om hetzelfde te doen. Je ziet de ander als een bron van inspiratie. Leren doe je door reflectie en meditatie. Bij de doorontwikkeling van je organisatie kies je voor een interactieve aanpak. Je zet een veelheid aan interacties in, die een niet vooraf bepaalde ontdekkingstocht vormen. Door te bespreken wat mensen hier en nu bezighoudt laat je de toekomst als het ware ontstaan. Een toekomst, die je samen creëert. Medewerkers zijn als vanzelfsprekend eigenaar van de uitkomsten. In de richting van de buitenwereld gééf je, zonder iets terug te verwachten. Je voegt waarde toe.  

Het presentiedomein heeft eenzelfde betekenis als het verbindende domein: het leidt tot een meerwaarde. De speciale kracht van dit domein ligt in de aandacht die uitgaat naar onderstromen. Door die zichtbaar te krijgen wordt de beoogde synergie verder versterkt. 

Signalen, waaraan je leiderschap kunt herkennen

Welke leiderschap is dominant in je eigen organisatie, in je team, bij jezelf? Je kunt dit gemakkelijk achterhalen aan de hand van een onderscheid in signalen die typisch horen bij managerial dan wel bij verbindend leiderschap. Hieronder staan ze in vier schema’s op een rij: signalen die je kunt herkennen op organisatieniveau, op het niveau van teams, in gesprekken en bij jezelf.

Managerial leiderschap is nog dominant

In 80% van de organisaties in de wereld is het managerial leiderschap dominant. Tegelijkertijd is zo duidelijk dat juist verbindend leiderschap ons nu veel verder kan brengen. Juist dan zien we elkaar als mens en zetten we ons in om elkaars kracht te versterken.  

Stappen zetten van managerial naar verbindend leiderschap gaat niet eenvoudig. Dat vraagt om

• de overtuiging dat je het verschil kunt maken  
• de wil om ander gedrag te oefenen en te leren en  
• de moed om het anders te doen dan wat gebruikelijk is 

Wat je kunt doen

Met het onderscheid tussen managerial en verbindend leiderschap kun jezelf een analyse maken van de situatie in je eigen organisatie en in je team(s). Je kunt ook kijken waar jezelf staat. Zo’n analyse helpt vaak om te zien hoe jezelf in dagelijkse interacties het verschil maakt.  

Boek: ‘Groeien in Leiderschap’

Constateer je dat je nog te veel managerial gedrag hebt, waar je eigenlijk verbindend zou willen zijn? Dan kan dat het begin zijn om daar verandering in aan te brengen. Zelf ben ik daar ruim vijftien jaar geleden mee begonnen. Mijn eigen (leer)ervaringen heb ik opgeschreven in het boek ‘Groeien in leiderschap. Begin bij jezelf en doe het samen.’ In het boek neem ik je mee in de weg die ik gegaan ben. Hoe ik in mijn leiderschap gegroeid ben van managerial naar verbindend. Over mijn vallen en opstaan. Hoe ik ervan leer en geniet. Mijn ervaringen verbind ik met actuele theoretische inzichten. Met praktische handreikingen breng ik je op gedachten waarmee je direct zelf aan de slag kan om je eigen weg te gaan. Om (opnieuw) ambities te kiezen, te oefenen, te leren en ervan te genieten.

 

Opleiding Verbindend Leiderschap

Intussen heb ik deze leerervaringen verwerkt in de Opleiding verbindend leiderschap. Het is een opleiding die je van managerial naar verbinding brengt. Dat gaat niet hoog over, maar het is buitengewoon praktisch gericht op je eigen praktijk van alledag. Daarmee is het geen opleiding die erbij komt en je tijdsdruk verhoogt. De opleiding helpt je juist om ruimte te maken en meer rust en ontspanning voor jezelf te creëren.

Wat je verder kunt doen

Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Meer lezen

• Verbindend communiceren – in 4 stappen afdalen in de U 

Dit artikel is een bewerking van het artikel leiderschapsstijlen: synergie versus managerial leiderschap (13 april 2017)