Hoe kom je tot zelfsturing in teams? Eén ding is duidelijk: zelfsturing is zo fundamenteel anders doen, dat fundamenteel anders denken nodig is. Het Rijnlandse gedachtegoed vormt een goede basis voor dat andere denken. Omdat het gaat om ‘anders denken’ is een andere veranderaanpak nodig. In mijn vorige blog schreef ik: ‘De klassieke aanpak met de bekende riedel ‘visie vaststellen, beleid maken, plan van aanpak opstellen, uitrollen en eventueel hier en daar trainingen verplicht stellen, dat alles werkt niet. Simpel omdat je anders denken niet af kunt dwingen.’ Maar hoe dan wel? Via drie invalshoeken help ik je graag op weg.
Door Jaap van der Mei, gids voor bestuurders in de langdurige zorg
1. Hoofdwet van veranderen
Ik start graag met de hoofdwet van veranderen. Deze wet luidt dat onze manier van veranderen congruent dient te zijn met hoe we na de verandering willen zijn. Logisch, want als je aan wilt dringen op meer klantvriendelijkheid ga je dat ook niet schreeuwend en tierend verkondigen. Vertaald naar ons onderwerp: na de omslag hebben zelfsturende teams eigenaarschap (‘we zijn ervan, doen het zelf’) en varen op intrinsieke motivatie (‘we hebben geen manager meer die ons motiveert’). De veranderaanpak dient dus ook gestoeld te zijn op eigenaarschap bij het team en intrinsieke motivatie.
Dat is raar, want daar was jij als bestuurder toch van. Helaas nu niet. Of toch? Ja, deels, want wat wel blijft is dat jij als hoogste in rang de teams richting geeft. De richting kun je ook de ‘besturingsvisie’ noemen en dat behoort onmiskenbaar tot het domein van de bestuurder. Maar het échte veranderen, daar zijn de teams zelf van. En het veranderen komt voort uit een ‘willen’, niet uit een ‘moeten’.
2. Zelfsturing kun je niet afdwingen
Een tweede invalshoek is de aard van de verandering. Het is een paradigmashift. Van Angelsaksische naar Rijnlandse logica. En dat kun je bij de ander niet afdwingen. Je kunt het ook niet op een cursus ‘leren’. Dat zit zo: Angelsaksisch en Rijnlands komen voort uit een fundamenteel ander mensbeeld. De een denkt vanuit ‘ik en wantrouwen’, de ander denkt vanuit ‘wij en vertrouwen’. Dat heeft hele diepe (culturele) wortels. Het is veel meer dan een technisch verschil dat je kunt leren. Ontdekken of herontdekken is een veel betere beschrijving. Ook woorden als trekken, verkennen, uitproberen, struikelen, opstaan en weer verder zoeken, horen daarbij. En dan ……. ergens valt het kwartje. Ineens is de nieuwe logica helder. Bij de één duurt dat vijf minuten, bij de ander een halfjaar. Snel is daarbij niet beter dan langzaam. Er is dus maar één iemand die de paradigmashift voor elkaar kan krijgen en dat is de betrokkene zelf. Iedereen is dus zijn eigen veranderaar.
3. Stoppen met argumenteren
En dan de derde invalshoek. De verandering in het denken is een verandering op het niveau van diepe overtuigingen. Het Angelsaksische denken is bijvoorbeeld heel helder over het nut van een manager: zonder manager wordt het team een chaos. Het Rijnlands denkt daar fundamenteel anders over: als team kun je juist scoren omdat de manager zich er níet mee bemoeit. En zo zijn er vele fundamentele verschillen.
Den Uyl en Wiegel, je kent ze misschien (nog) wel, zijn voorbeelden van mensen met fundamenteel andere overtuigingen. En wat denk je, heeft de één de ander ooit overtuigd? Ik denk het niet. En daarmee stuiten we op een bijzonder fenomeen. Je kunt een ander niet overtuigen van een andere overtuiging. Argumenten zijn dan zinloos. Sterker nog, ze leiden alleen maar tot weerstand. Als je dan bedenkt hoe vaak we de kracht van het argument gebruiken, dan voel je al aankomen dat de stap naar zelfsturing een enorme opoffering vraagt: stoppen met argumenteren!
Kairos-veranderen
Een nieuwe veranderaanpak popt op met:
- niet opleggen, wel vrijwillig en zelf veranderen,
- niet implementeren en geen cursus, wel verkennen en ontdekken
- dat alles zonder gebruik van argumenten.
Ga daar maar aan staan! Je zou dit ‘Kairos-veranderen’ kunnen noemen. Kairos was de Griekse god voor ‘op het juiste moment’ of ‘als de tijd er rijp voor is’. Het beschrijft een menselijk proces. Ons klassieke veranderrepertoire zou je Chronos-veranderen kunnen noemen. Chronos was de god van de kloktijd en, avant la lettre, van plannen van aanpak, deadlines en mijlpalen. Een technisch proces.
Het setje compleet
Hoe nu verder? Als jij daar zin in hebt, kun je na de verkenning van het Rijnlands nu op zoek gaan naar de andere veranderaanpak. Als dat lukt, is je setje compleet: een zorgvisie (want die had je al), een besturingsvisie (Rijnlands) én een verandervisie (Kairos). En bedenk zelf het argument maar…
Jaap van der Mei is gids voor bestuurders in de langdurige zorg.
Hij schreef het boek Herverdelen van eigenaarschap. In het boek geeft hij aan de hand van tweeëntwintig praktijkvragen een beeld van wat organiseren met zelfsturende teams betekent.
Dit is het tweede en laatste artikel van een serie. Het eerste artikel vind je hier.
Wat je verder kunt doen
- Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
- Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.
Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!
Meer lezen
- Op weg naar een 5.0 organisatie
- Hoe je met planetree samen verandert
- Hoe orde en chaos leiden tot vernieuwing
- De twaalf aandachtsvelden van de leiding
Ook een gastblog schrijven? Stuur een bericht naar frans.wilms@leiderschapsdomeinen.nl
