Door Lydia Roth – Van Baak
Hoe kun je loslaten en erop vertrouwen dat het wel goed komt?
Het is een vraag waar elke leidinggevende op z’n tijd tegenaan loopt.
Lydia van Baak neemt ons mee met haar ervaringen. Ze vertelt openhartig hoe ze goed bedoeld – maar vaak willekeurig – dan weer te veel ruimte geeft en dan weer te veel in de controlemodus schiet.
In haar zoektocht om hier een weg in te vinden komt ze terecht bij haar werk in een netwerksamenwerking. Daarin voelt ze zich als een vis in het water. Hier blijkt het haar als vanzelf te lukken om zowel richting als ruimte te geven, passend bij de situatie.
Maar eigenlijk is een organisatie toch ook een netwerk? Als ik nu eens mijn organisatie als een netwerk zou zien, zou dat me helpen om te zien wat me te doen staat? Zo vraagt ze zich af.
Ze onderzoekt haar aanpak bij netwerksamenwerking en krijgt op basis daarvan helder wat haar te doen staat in haar rol als leidinggevende. Ze markeert drie reflectie vragen, waar ze zelf heel veel van geleerd heeft:
- Vage beschrijving of duidelijk plaatje?
- Mentor of coach?
- Organisatie = netwerksamenwerking?
1. Vage beschrijving of duidelijk plaatje?
Het is gemakkelijk gezegd: iedereen is anders en iedereen is goed. En dat ís ook zo! Maar in de praktijk vind ik het niet altijd makkelijk om daar goed mee om te gaan. Zeker niet als je een sterke overtuiging hebt dat jouw manier toch wel de beste is. Aangenaam kennis te maken, dat ben ik!
Ik heb gemerkt dat ik niet zo goed ben om op anderen over te brengen welk plaatje ik in mijn hoofd heb bij een bepaald eindresultaat. Ik ben verbaal vrij sterk en weet dingen – zeker op papier – goed te verwoorden. Maar als ik een idee heb over een eindresultaat, dan kan ik niet goed duiden aan anderen welke sub-stapjes er genomen moeten worden om tot dat eindresultaat te komen. Ik heb het zelf namelijk niet helder. Voor mijn gevoel ‘doe ik altijd maar wat’ in het werk. Dit leidt in het werk tot verschillende situaties, die onwenselijk zijn. Ik geef veel vrijheid aan medewerkers, omdat ik niet goed de criteria kan benoemen waar iets aan moet voldoen. Vervolgens eindigen ze bij een ander eindresultaat dan wat ik voor ogen had. En dan ben ik teleurgesteld in het resultaat, wat tot gevolg kan hebben dat ik me ga bemoeien met een taak waar een collega verantwoordelijk voor is. Met als gevolg dat de collega zich niet serieus genomen voelt en minder eigenaarschap ervaart voor het eindproduct dat opgeleverd wordt.
Loslaten door vrijheid te geven
De moeilijkheid hierin is voor mij het balanceren tussen enerzijds vrijheid geven aan collega’s om hun eigen invulling te kunnen geven aan taken en anderzijds richtlijnen te geven zodat we bij hetzelfde eindproduct uitkomen. Ik ben als eindverantwoordelijke van de organisatie wel verantwoordelijk voor het eindproduct dat opgeleverd wordt. Door heldere criteria te stellen waar het eindproduct aan moet voldoen, geef ik duidelijke richtlijnen mee aan de collega waar zij op kan letten bij het maken van de rapportage.
Praktijkvoorbeeld:
Een collega moet een jaarrapportage maken over de regionale arbeidsmarkt. Ik laat haar haar gang gaan, want het einddoel is toch duidelijk: een jaarrapportage. Tegen de tijd dat de rapportage bijna af is, krijg ik het document onder ogen. Er vallen mij allemaal dingen op: spelfouten, grafieken die niet duidelijk zijn, kleurtjes die niet mooi zijn, foto’s die niet passend zijn etc. Daar geef ik commentaar op en ik geef gelijk aan hoe ik vind dat het zou moeten. Daardoor krijgt de desbetreffende collega het gevoel dat ik het project van haar overneem en het niet meer haar project is.
2. Mentor of coach?
Ik heb ontdekt dat ik me als leidinggevende vaak heb opgesteld als een mentor. Ik vind de inhoud en het proces belangrijk. Ik heb een sterke mening over wanneer iets wel of niet goed is en ik verlang van mijn medewerkers dat ze werk opleveren dat aan mijn standaard voldoet. Voor mijzelf is die standaard vanzelfsprekend, waardoor ik het nalaat om die standaard in criteria om te zetten die de medewerkers houvast geven in het bepalen of hun werk wel of niet goed zou zijn. Ik pak vaak de rol van adviseur; zelfs letterlijk in mijn woorden. Als medewerkers bij mij komen met vragen of als ze werk opleveren wat niet naar mijn zin is, dan reageer ik vaak met: “ik zou je adviseren om…”. Hiermee bepaal ik wat zij moeten gaan doen, waardoor ik hun de ruimte ontneem om zelf uit te vinden wat een passende actie of verbetering zou zijn.
In mijn rol als leidinggevende kan ik dus erg sturend en directief zijn. In sommige situaties is dit prettig voor collega’s en biedt dat houvast. Maar in andere situaties is dit beklemmend voor collega’s en voelen ze zich door mij beperkt in hun zelfstandigheid. En in sommige gevallen voelen ze zich zelfs kinderachtig door mij behandeld, omdat ik me op onderdelen kan opstellen als een belerende moeder.
Praktijkvoorbeeld:
Een communicatiemedewerker ontwerpt samen met een webbouwer een nieuwe website. Ik wil graag de ontwerpen zien en geef mede commentaar op hoe ik het graag zou zijn qua kleuren, lettertype, indeling. Ik ben geen communicatie-medewerker. De communicatiemedewerker voelt zich niet gekend in haar expertise.
Loslaten door ruimte te geven voor een omweg
Een coachende houding laat echter iets heel anders zien. Bij coaching ga je uit van de kracht en het potentieel van de ander. Je bent gericht op de groei van de ander. Het is geen quick fix, maar een trektocht, waarin je de ander ruimte geeft om af en toe links of rechts af te slaan, om vervolgens te ontdekken dat dat misschien niet de beste keuze was. Met een omweg komen ze dan wel weer terug op de weg die wél tot het gewenste resultaat leidt. En dat vind ik eerlijk gezegd lastig. Ik vind het moeilijk om erop te vertrouwen dat een ander – als hij links of rechts gaat – er vanzelf achter komt dat dat misschien niet de beste keuze was. Ik vind het lastig om een afgebakende ruimte te geven aan anderen, omdat ik zelf niet helder heb hoe ik de juiste criteria stel. Ook ben ik vaak overtuigd dat mijn manier de beste is. Maar mijn manier past niet altijd bij een ander. En via een andere weg wordt misschien wel hetzelfde eindresultaat bereikt! Dat vraagt van mij vertrouwen in de ander, het opstellen van heldere criteria zodat er geen verwarring over het eindresultaat kan ontstaan, en ruimte aan de ander om het op zijn of haar manier aan te pakken.
Met coaching ben je er ook op gericht om de verantwoordelijkheid bij de coachee te laten. De coachee maakt zijn eigen keuzes. Daar kan ik het mee eens zijn of niet, maar de uitkomst van de keuze is niet mijn verantwoordelijkheid. Ook dat vind ik lastig. Coachen betekent ruimte geven aan de ander om met hulp van mij zijn eigen weg te vinden. Het moet wel zijn eigen weg zijn, niet die van mij. De overtuiging dat mijn aanpak of mijn keuzes het beste zijn staat daarbij in de weg.
3. Organisatie = netwerksamenwerking?
Opvallend is dat ik in een netwerksamenwerking van nature de rol van coach op me neem. Ik vind het heerlijk om in een netwerk te werken en te kijken in hoeverre er samenwerking tot stand gebracht kan worden. Ik zie in een netwerk allemaal mogelijkheden en opties waarmee men elkaar kan helpen of samen ergens sterker in kan worden. Bij een netwerk ben ik duidelijk gericht op het potentieel van het netwerk en zoek ik naar manieren waarop het netwerk kan groeien en van elkaar ‘gebruik kan maken’. Bij een netwerksamenwerking ben ik gericht op het proces en minder bezig met het eindresultaat. Ik ben me er namelijk van bewust dat ik het eindresultaat niet kan bepalen. Dat moeten de ‘spelers’ van de netwerksamenwerking samen bepalen en bewerken. Ik ben de persoon die het netwerk mag begeleiden in het proces om tot een goed eindresultaat te komen. En daar heb ik plezier in! Ik vind het een sport om te achterhalen met welk belang en met welke behoefte elke netwerkpartner aan tafel zit en hoe we al die behoeftes en belangen bij elkaar samen kunnen brengen.
Praktijkvoorbeeld:
Vijf bestuurders van vijf verschillende zorgorganisaties willen tot vernieuwing komen als het gaat om de wijze waarop praktijkgericht leren vorm krijgt in hun organisaties. Ze zijn ervan overtuigd dat ze voor deze vernieuwing elkaar én de onderwijsorganisaties nodig hebben. Ik treed op als organisator om de juiste partijen aan tafel te krijgen. Ik ben proces- en gespreksbegeleider en zorg dat men tot concrete ideeën, afspraken en vervolgacties komt. Het komt tot een drietal projecten die elk met meerdere organisaties uitgewerkt worden.
Loslaten door te vertrouwen
Een organisatie is eigenlijk ook een netwerk. Een netwerk van mensen met allemaal hun eigen behoeftes en belangen. Hoe komt het dan dat ik bij het leidinggeven aan een organisatie veel minder relaxt ben en me veel meer verantwoordelijk voel voor het eindresultaat dan in een netwerksamenwerking? Als leidinggevende van een organisatie heb ik het idee dat ik het moet doen, met hulp van anderen. Als organisator van een netwerksamenwerking heb ik het idee dat wij het met elkaar moeten doen, en dat elke partij daarin zijn eigen verantwoordelijkheid heeft. Het zou mij helpen als ik een organisatie ga zien als een netwerksamenwerking. Dat leidt tot de volgende veranderende zienswijzen/ overtuigingen:
- Van ik moet het doen naar wij doen het samen.
- Van mijn belang is een goed eindresultaat naar ieder heeft een eigen belang dat ik mag leren kennen en mag bespreken.
- Van het moet op mijn manier naar ieders manier is goed, zolang het maar bijdraagt aan het beschreven eindresultaat.
Wanneer ik die zienswijzen ga hanteren in mijn organisatie, leidt dat tot een aantal wenselijke uitkomsten.
- Medewerkers voelen zich meer onderdeel van de organisatie en voelen zich medeverantwoordelijk voor het goed functioneren van de organisatie.
- Medewerkers voelen zich serieus genomen en gezien door mij. Ze floreren in de organisatie omdat ze weten dat ze wezenlijk bijdragen aan het functioneren van de organisatie.
- Medewerkers ervaren dat ze het op hun manier mogen aanpakken, waardoor er een groter gevoel van eigenaarschap ontstaat. Ik heb daardoor minder het idee dat ik het allemaal moet doen.
De rol van leidinggevende en van coach passen bij elkaar! Als ik leer om mijn rol als coach beter invulling te geven, zal ik relaxter omgaan met mijn rol als leidinggevende.
Wat vraagt dit van mij?
Niks anders dan de beweging voort te zetten die ik met de specialisatie ‘persoonlijk leiderschap’ ingezet heb. Namelijk:
Richting én ruimte bieden, door het stellen van heldere criteria. Aan de hand van de criteria kan ik samen met de medewerker kijken waar zijn of haar groeimogelijkheden zitten en bespreken wat er nodig is om deze groei door te gaan maken.
Vertrouwen én verantwoordelijkheid geven, door vertrouwen te hebben in het (groei)potentieel van de medewerker en door hem of haar verantwoordelijkheid te geven, stimuleer ik de taakvolwassenheid van collega’s. Dit leidt ertoe dat de medewerker eigenaarschap pakt ten aanzien van de taken en verantwoordelijkheden die hij van mij krijgt. Ik vertel niet meer hoe ik vind dat het moet, maar ik kijk samen met de medewerker hoe hij binnen de gestelde criteria de taak kan uitvoeren en wat hij daarbij nodig heeft.
Coach én procesbegeleider zijn: ik bepaal niet welke weg er gelopen moet worden, maar ik coach de medewerker om op zijn of haar manier het proces te lopen dat tot het gewenste/ beschreven eindresultaat leidt.
Conclusie
Mijn motto voor leiderschap is: ‘Stop for the one, go for the multitude’. Ik kan dit beter invulling geven als ik leer om een coachende leidinggevende te zijn, die eigen verantwoordelijkheid en taakvolwassenheid bij de medewerkers stimuleer. Dit bereik ik door krachtige vragen te stellen en ruimte te laten voor het vinden van een eigen weg/ eigen manier om taken aan te pakken.
Dit alles is makkelijker gezegd dan gedaan. Door mezelf hierin te oefenen zal ik dit steeds beter onder de knie krijgen. Een houvast daarbij is om voortdurend te bedenken dat een team of organisatie gelijk is aan een netwerk. En voor het netwerk gelden de kernwoorden: samen, belangen bespreken en bijdragen aan eindresultaat. Met dat voor ogen zal ik meer ontspannenheid vinden in mijn rol als leidinggevende.
Tips
Wil je ook de beweging maken als leidinggevenden om meer los te laten én te vertrouwen op een goed eindresultaat? Drie tips die je hierbij kunnen helpen:
- Zorg dat er geen verwarring is over het beoogde eindresultaat! Het kan helpen om er een plaatje bij te schetsen of te zoeken. Plaatjes zeggen vaak meer dan woorden….
- Laat de verantwoordelijkheid waar deze hoort. De medewerker is verantwoordelijk voor de job waar hij of zij voor is aangenomen. Neem de verantwoordelijkheid niet over, maar zoek samen met de medewerker naar hoe hij of zij optimaal invulling kan geven aan díe verantwoordelijkheid.
- Laat als kerngedachte overheersen: niet ik, maar wij. Deze gedachte bepaalt wat je zegt, hóe je het zegt en hoe je handelt.
