Zodra je kritiek krijgt, neemt direct het risico toe dat je uit verbinding raakt.
Het gebeurt mij bijvoorbeeld aan het einde van mijn bijdrage tijdens een thema-avond van een Lionsclub. Bijna drie kwartier heb ik verteld over mijn overtuiging, dat we met verbindend leiderschap zoveel verder kunnen komen. Ik vertel anekdotes over mijn eigen leerervaringen, bespreek theoretische inzichten en combineer die met de actualiteit. Er hangt een gezellige sfeer, er is volop interactie en mijn verhaal komt over. Althans, dat is wat ik zie en voel.
Dan blijkt, dat dat gevoel niet voor iedereen opgaat. ‘Zeker, je hebt een interessant verhaal. Maar kun je daar ook iets mee in slechte tijden? Wanneer je fors moet bezuinigen, moet je toch echt uit een ander vaatje tappen, hoor!’, gooit één van de deelnemers in de groep.
Leiderschap in slechte tijden
Het is een kans die ik met twee handen aangrijp. Juist in slechte tijden is verbindend leiderschap zeer op zijn plaats, betoog ik. Ik vertel over mijn eigen ervaringen bij Radar. Hoe we in staat zijn geweest een forse financiële ombuiging met succes via verbinding tot stand te brengen. Mijn verhaal zet ik nog kracht bij door te wijzen op de opleiding die in Nederland alle voorzitters van crisisteams krijgen. Hoe ze geleerd krijgen om de inbreng van alle relevante betrokkenen op tafel te krijgen en te verbinden. Ik vertel over mijn eigen oefeningen. Hoe ik ervaren heb dat je in de fout gaat, wanneer je denkt het als voorzitter wel te weten…
‘Wil je dat medewerkers openstaan voor kritische signalen van klanten, sta dan als vanzelfsprekend zélf open voor signalen van medewerkers’
Ik ga in verdediging en in debat
Maar intussen realiseer ik me niet, dat ik een fout maak. Ik ben zelf niet meer aan het verbinden. Zodra ik de gedachte hoor, dat verbindend leiderschap alleen maar iets is voor goed weer, ga ik recht-toe-recht-aan in de verdediging en het debat aan. Door dát te doen ben ik het zélf die uit de verbinding stapt. Ik weet wel, dat je via strijd niet tot verbinding komt. Maar, het toepassen van die wijsheid laat ik na. In plaats van bijvoorbeeld de vraag te stellen: ‘Wat maakt dat je denkt dat verbindend leiderschap geen functie heeft in slechte tijden?’ en de waarheid van de ander te verkennen, ga ik direct in de aanval. Het resultaat laat zich raden. Hoe stevig ik mijn eigen verhaal ook mag vinden, het is een illusie om te denken dat ik de man van ‘verbinding is niets voor slechte tijden’ heb overtuigd… En ik heb geen idee van wat hij me verteld en geleerd zou kunnen hebben…
De tweede klassieke verbindingsvalkuil
Dit typeer ik als de tweede klassieke verbindingsfout. Volharden in preken, overtuigen, zenden en inspireren op het moment dat er een verstoring komt. Het is een venijnige. Hij sluipt er zo maar in. Eigenlijk doe je namelijk na ‘de verstoring’ nog hetzelfde als ervoor. Je vliegt ermee uit de bocht, omdat na de verstoring het speelveld gewijzigd is. Zoals bij mij gebeurt op het moment dat de vraag komt over leiderschap bij slechte tijden. Ik ga nog gedetailleerder verder met preken, overtuigen, zenden en inspireren, terwijl het momentum compleet veranderd is.
Kritiek komt vaak onverwacht
Zo’n verstoring kan bijvoorbeeld ook kritiek zijn. Kritiek komt vaak in een flits. Op een moment dat je het niet verwacht. Zoals bijvoorbeeld tijdens de zevende en laatste informatiebijeenkomst die we binnen één week voor medewerkers hebben georganiseerd. Ik overhandig bloemen aan Evi en Leontine. Ze zijn dan hoofd Human Resource en hoofd Marketing en Communicatie bij Radar. Ik heb ervaren hoe gedreven, kundig en betrokken ze iedere keer weer opnieuw de bijeenkomsten leiden en complimenteer hen.
Waarom zij wel en wij niet
Direct na de bijeenkomst komt Ingrid, één van onze begeleiders, naar me toe. ‘Waarom krijgen zij wél bloemen en wij niet? We werken toch allemaal keihard?’… Mijn eerste reactie is er een van verdediging. ‘Ik kan toch niet voor iedereen met bloemen aankomen…?’
We praten erover door en al snel is me duidelijk dat het Ingrid helemaal niet om bloemen gaat. Ik realiseer me, dat ik in de verdediging stap en daarmee me afscherm voor wat ze zegt. Ik herpak me. Ineens zie ik een geheel andere situatie. Ik zie nu een Ingrid staan – boordevol energie, drive en betrokkenheid – met een boodschap voor me. Ik stap uit de verdediging en luister naar haar. We gaan uit elkaar met de afspraak dat ik op werkbezoek kom.
Een feedbackbijeenkomst is een peulenschil
Natuurlijk is het belangrijk dat je momenten van feedback inbouwt. Dat je dan open staat voor de inbreng van anderen. Maar, een vooraf geplande feedbackbijeenkomst, is een peulenschil in vergelijking met een kritisch moment dat geheel onverwacht opdoemt en direct om een reactie vraagt. Dat zijn momenten van de waarheid. Ze zijn cruciaal in organisaties, waar de kern van het werk bestaat uit communicatie over en weer. Simpelweg omdat je een voorbeeld geeft. Waarom zouden medewerkers kritiek van klanten serieus nemen, wanneer jij kritiek van medewerkers zelf wegwuift?
‘Een vooraf geplande feedbackbijeenkomst, is een peulenschil in vergelijking met een kritisch moment dat geheel onverwacht opdoemt en direct om een reactie vraagt’
Hoe ruimte ontstaat
Het is eenvoudig gezegd: wil je dat medewerkers openstaan voor kritische signalen van klanten, sta dan als vanzelfsprekend zélf open voor signalen van medewerkers. Daarmee is het nog niet eenvoudig gedaan. Te midden van al jouw goede bedoelingen, nuances en verklaringen is zo’n kritiek-moment er ineens. Zodra je je er bewust van bent, ontstaat ruimte. Bij Ingrid gebeurt mij dat gelukkig nog tijdens het gesprek. Soms ook gaat het moment ongebruikt voorbij en zie ik het pas achteraf… Zoals bij de Lionsclub.
De tweede verbindingsvalkuil
Eerder heb ik kaatsen als de eerste verbindingsvalkuil benoemd.
We zijn dan ook hier aangekomen bij de tweede verbindingsvalkuil: drammen.
Het patroon is dat de ander iets doet, dat afwijkend is van wat je tot dusverre hebt ingebracht. Soms is dat heel duidelijk. Zoals in het geval van Ingrid die zonder omwegen de bloemenvraag stelt. Soms gaat het subtieler. Zoals tijdens die bijeenkomst van de Lions, waar iemand ‘gewoon’ de vraag stelt of verbindend leiderschap in crisissituaties wel slim is.
Je hebt deze verstoringen in allerlei varianten. De ander negeert je. De ander komt met zijn eigen standpunt zonder acht te slaan op jouw inbreng.
Cruciaal is wat je dan doet. De ene optie is dat je volhardt, je zelf gaat verdedigen en nog meer gaat zenden. Je herovert de bal. Je snapt al wat het gevolg is. Het is een dialoogkiller. Die ander wil die bal terug. De dialoog is ten einde. Je zit in debat.
Het alternatief
Het alternatief is om vooral die ander aan de bal te laten. Dat doe je door je oprecht in de ander te verdiepen. Pas als je de ander begrepen hebt, leg je jouw punt ernaast en vraag je daar aandacht voor. Zo ontstaat een context, waarin je meerwaarde voor jullie beiden kunt creëren.
Debat betekent neerslaan, wanneer je het vanuit het Grieks vertaalt. Discussie is dan uiteenslaan. Daar staat de dialoog tegenover. Het betekent letterlijk ‘ergens door heen stromen’.
[bctt tweet=”Hoe je voorkomt dat je bij kritiek gaat drammen” username=”franswilms”]
Andere mindset
Om de valkuil de vermijden moet je dus voorkomen dat je vanuit je eigen perspectief blijft redeneren.
Op de eerste plaats kan je mindset daarbij helpen:
- Verplaats je in wat bij de ander leeft: wat is zijn gevoel, wat zijn zijn overtuigingen?
- Zie de opmerkingen van de ander als van waarde, waar je van kunt leren
- Verstoringen gaan voor
Dit soort overtuigingen helpen al direct heel veel. Door zo in het leven te staan, sta je open voor wat zich aandient. Je onderdrukt de neiging om te gaan drammen.
Praktische acties
Andere overtuigingen zijn een goed begin, maar natuurlijk niet genoeg. Het gaat erom dat je vanuit die overtuigingen ook toekomt aan ander handelen. Dit zijn praktische acties die je kunt doen:
- Vraag wat de ander precies bedoelt
- Nodig ik hem uit om enkele voorbeelden te geven
- Vraag wat hij het liefst anders ziet
- Mogelijk heeft hij suggesties?
- Sluit af met een samenvatting en vraag aan de ander of je hem goed begrepen hebt
Dit artikel delen
Mogelijk heb je bij het lezen van dit artikel iemand in gedachten gekregen die hier belangstelling voor zal hebben. Je verricht direct een goede daad door dit artikel naar hem door te sturen!
Dit is het tweede artikel over de drie meest voorkomende verbindingsvalkuilen.
Het eerste artikel is: Hoe je stopt met kaatsen en verbinding realiseert
Het derde artikel is: Hoe je met snelle oplossingen verbinding verliest
Het vierde samenvattende artikel is: Herken je deze drie misstappen bij verbindend leiden?
Colofon: Dit artikel is mede gebaseerd op mijn boek ‘Groeien in leiderschap, begin bij jezelf en doe het samen.’
Wat je verder kunt doen
• Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
• Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.
Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!
