Zo leerde ik controle loslaten en vanuit verbinding leiden

(Leestijd 7 minuten)

Controle loslaten. Misschien was dat wel in het begin de essentie van wat ik had te leren. In mijn passie om het inhoudelijk goed te doen, vergat ik zo vaak de mensen om me heen. Met enthousiasme kwam ik zelf met oplossingen. Met passie wist ik mensen te overtuigen van wat er volgens mij moest gebeuren.
Daardoor konden medewerkers wel het beste van zichzelf geven, maar alléén zolang dat in mijn eigen straatje paste. Ik hield de controle.

Ik wil het anders doen

‘Wat je ook doet, ben geïnteresseerd in de mensen om je heen.’ Dat was de boodschap die ik meekreeg op de Mountain of Hope in Johannesburg. Ik besefte daar op die berg in het jaar 2004 dat ik dat vaak juist niet deed.

Ik besloot dat ik het anders moest gaan doen. Minder beheersen en controle, meer vanuit verbinding en presentie.

Ik dacht dat ik best wel al heel verbindend was, maar toen ik beter keek zag ik iets anders. Iets heel anders…

Ik vertel je mijn verhaal.
Waar ik tegenaan liep.
En ook… wat ik liever eerder had willen weten.

1e voorbeeld: Hoe het analyseren van gesprekken me laat zien dat ik geen verbindende leider was, (terwijl ik wel dacht dat ik dat was)

Het was in 2004. Ik was burgemeester. Vanuit de opleiding Executive Change Management kreeg ik de opdracht om mijn dagelijkse gesprekken te monitoren en er daarna op te reflecteren.

Die reflectie voelde als een ijskoude douche.

Ik deed helemaal niet wat ik graag wilde dat ik deed.

Het was (is!) mijn overtuiging dat we zoveel verder komen als we elkaars krachten weten in te zetten. Ik wilde dan ook dat de medewerkers van onze gemeente in contact met de inwoners tot een meerwaarde zouden kunnen komen. Dat ze in staat zouden zijn om hun eigen vakmanschap te verbinden met de kennis en ervaring van de inwoners. Zo zouden ze uitkomsten krijgen die ze op voorhand niet hadden kunnen bedenken.

Bewust onbekwaam

Als burgemeester wilde ik het goede voorbeeld geven. Mijn reflectie maakte me klip en klaar helder dat ik helemaal geen goed voorbeeld was. De uitkomsten van mijn gesprekken bleken namelijk geheel in overeenstemming te zijn met datgene wat ik van tevoren al bedacht had… Hoe vriendelijk ik ook in een gesprek was, ik wist steeds de gesprekken zo te leiden dat mijn opvatting boven kwam drijven.

Maar dat was het laatste wat ik wilde…

Als ikzelf niet in staat was om mijn opvatting te verbinden met de kennis en ervaring van de ambtenaren, hoe kan ik dan van hen verwachten dat zij die verbinding wel zouden weten te realiseren in contact met de inwoners?

Vanaf dat moment ben ik bewust onbekwaam. Ik wil wel vanuit verbinding leiden, maar kan dat nog niet. Frans Wilms

Maar willen is nog geen doen, zo leer ik al snel.

Leren controle loslaten

Ik rondde de opleidingen Master Change Management (ECM) en Mediation af. Ik groeide van afdelingshoofd naar manager, directeur, burgemeester en bestuurder. De opleidingen gaven me kennis en expertise over gesprekstechnieken en theoretische uiteenzettingen. Heel waardevol en interessant, maar daarmee was het nog geen dagelijkse praktijk voor me. Ik leerde dat ik er heel veel over zou kunnen praten of lezen, maar dat er één ding is dat echt verschil maakt… oefenen.

Oefenen, oefenen, oefenen

Net zoals ik dat vroeger als sportleraar geleerd heb, begin ik stap voor stap te ’trainen’. Ik oefen om vanuit verbinding te leiden. Het is een prachtige trektocht. Ik geniet ervan als het me steeds vaker lukt om vanuit verbinding te komen tot uitkomsten die ik van tevoren niet had kunnen bedenken. Tegelijkertijd trap ik ook vaak in een van mijn valkuilen die me verhinderen om echt ‘aan’ te staan voor de mensen om me heen.

Inmiddels weet ik dat die trektocht nooit af zal zijn. Zoals een voetbalwedstrijd elke keer met 0-0 begint, zo begint elke ontmoeting weer van vooraf aan. Sta ik echt open voor de ander? Heb ik mijn oordeel niet al klaar? Laat ik me irriteren als iets niet gaat zoals ik gedacht had? Het zijn valkuilen die er zo maar ineens kunnen zijn en me verhinderen vanuit verbinding te leiden.

Het oefenen met op zichzelf eenvoudige gewoontes helpt daarbij enorm.

Wat natuurlijk ook helpt zijn succeservaringen. Iedere keer dat het lukt om in een gesprek echt verbinding te realiseren voelt dat ontzettend goed. Je weet de belangen en behoeftes van de ander helder te krijgen. Je brengt je eigen opvatting in. Uit wat zich aandient creëer je samen meerwaarde en krijg je uitkomsten die je op voorhand zelf niet had kunnen bedenken. Dat is gewoon fantastisch.

Zoals in dit voorbeeld:

2e Voorbeeld: Hoe je met verbindend leiderschap bij een dreigend conflict voor een win-winsituatie kunt zorgen

Toen ik als bestuurder bij Radar (een zorgorganisatie in Zuid-Limburg) werkte, was Goede Vrijdag al drie jaar lang geen vrije dag.

Destijds stemde de Ondernemingsraad (OR) met deze maatregel in om een bijdrage te leveren aan de toen kritieke financiële situatie. De voorwaarde was wel dat het slechts voor drie jaar geldt. Daarna dient er een gemotiveerd nieuw besluit te komen. Inmiddels is dat zover.

Goede vrijdag: vrije dag of niet?

Onze financiële vlag hangt er een stuk beter bij, maar er zijn nieuwe bezuinigingen aangekondigd. Voor mij is het duidelijk: het is absoluut een verkeerd signaal, wanneer we deze vrije dag herinvoeren.

Maar dan sneeuwt een document van de OR over deze kwestie onder te midden van ander werk. In februari luidt de OR de noodklok: ‘Er is nog altijd geen reactie op ons document. Goede Vrijdag is nu zo dichtbij, dat we het niet kunnen maken om deze te schrappen.’

Tijdens de overlegvergadering met de leden van de OR deel ik mijn gevoel. Ik geef aan hun positie te begrijpen. Het zou me echter ontzettend pijn doen, wanneer we die Goede Vrijdag weer als vrije dag zouden invoeren. Ik benadruk dat het me niet eens om het geld gaat dat ermee gemoeid is. De kosten van een vrije dag zijn ongeveer honderdduizend euro. Ik denk, zichtbaar teleurgesteld, hardop: ‘Dat bedrag zouden we toch veel beter moeten kunnen besteden?’

Wie krijgt z’n zin?

Ik vertel aan de leden van de OR, dat ze natuurlijk hun zin krijgen, wanneer ze voet bij stuk houden. Op een nieuw voorstel hoeft de OR pas binnen zes weken te reageren. Wanneer de OR niet instemt, kan ik het besluit wel doorduwen, maar dan ligt de weg open voor beroep. Dat wint de OR altijd.

We hebben simpelweg te laat gereageerd. ‘Wanneer jullie volhouden, dan is Goede Vrijdag dit jaar een vrije dag, maar ik zou er ontzettend van balen’, zo besluit ik.

Van debat naar dialoog

Mijn inbreng is aanleiding tot een dialoog, waarin opvattingen van verschillende kanten op tafel komen. Ruim een uur verder ligt er een alternatief op tafel dat ter plekke in de vergadering is ontstaan. Goede Vrijdag gaat niet door als vrije dag. We zetten een bedrag van honderdduizend euro in om te investeren in extra deskundigheidsbevordering en loopbaanbegeleiding voor medewerkers.

De uitkomst

De uitkomst van dit overleg vind ik super. Daar waar het eerst leek te gaan om een welles-nietes kwestie over een vrije dag, komen we tot overeenstemming om extra investeringen te doen in het grootste goed dat we hebben: onze medewerkers.

Van inzicht naar handelen

‘Wat je ook doet, ben geïnteresseerd in de mensen om je heen,’ dat was de boodschap die ik meekreeg van Mandla Mantore, daar bovenop de Mountain of Hope in Johannesburg.

Wat eerst alleen een mooi inzicht was, groeide uit naar de manier waarop ik handelde. Het voorbeeld van de Goede Vrijdag laat zien hoe je zo meerwaarde kunt realiseren. Je legt je eigen belangen en behoeftes op tafel. Je hebt oor voor de belangen en behoeftes van de ander. En je kijkt vervolgens naar wat zich aandient om van daaruit meerwaarde te creëren.

Dat brengt je zoveel verder. Je komt uit patstellingen, je versterkt elkaars krachten, je maakt samen een nieuwe wereld. De dynamiek en complexiteit blijven, maar de manier waarop je ermee omgaat verandert voorgoed.

Dit had ik graag eerder willen weten

Het was me nooit gelukt om van verbindend leiderschap een tweede natuur te maken, wanneer ik niet zoveel geoefend had. Wat had ik graag eerder geweten hoe ik dat oefenen methodisch kan inzetten om zo mijn leerproces substantieel te versnellen. Tegelijkertijd realiseer ik me ook dat ik juist door deze ervaringen drie opleidingen in verbindend leiderschap kon maken waarbij methodisch oefenen een groot onderdeel is van het lesprogramma.

Controle loslaten. Niet weten wat de uitkomst is van een overleg. Het is zonder meer ontzettend spannend. Maar als ik het kan leren, kun jij het ook!