Elke verandering vereist dat je op enig moment inziet, hoe bestaande gewoontes je in de greep hebben. Dat je in een gevangenis zit die je zelf in stand houdt. Je ben je niet bewust dat je onbekwaam bent. Bij het begin van mijn studie Change Management hield ik minutieus een dagboek bij van gesprekken die ik in mijn functie van burgemeester gedurende een drietal dagen heb. Wanneer ik mijn gesprekken analyseer, val ik bijna van mijn stoel.
Zo lang vraagstukken nog simpel en ingewikkeld zijn, kun je deze met logica oplossen. Met autoritair en managerial leiderschap kun je dan heel ver komen. Zodra vraagstukken echter complex worden en de omgeving chaotisch is, gaat dat niet meer. Dat is juist nu het geval. Dan is ander leiderschap nodig. Dan is verbinding en presentie geboden. Je gaat samen op weg zonder dat je de toekomst precies kent.
Hoe vermijd je de dominante reflex van top-downdenken? Wat kun je doen? Wat geeft houvast te midden van alle dynamiek?
Ik schets tien ankers van vertrouwen in tien achtereenvolgende berichten.
Dit is het zesde anker: Je gaat het pas zien, als je het door hebt
Leren veranderen
Voor deze analyse gebruik ik de boeken ‘Beelden van organisatie’ (1986) van Gareth Morgan en ‘Leren Veranderen’ (2002) van Leon de Caluwé en Erik Vermaak. Beide boeken bieden een handvat om patronen te doorgronden. In ‘Leren Veranderen’ zijn dat de verschillende kleuren. Blauw staat dan voor planning, controle en logica, terwijl bij groen leren, feedback en reflectie centraal staan. Het is mijn overtuiging dat we zoveel verder komen, wanneer we meer gebruik zouden maken van het denken in de groene kleur.
Een analyse helpt
Pas tijdens deze analyse krijg ik het door en zie ik wat er aan de hand is. Mijn eigen opvattingen en gedrag zijn in de gesprekken helemaal doorspekt van het denken in de blauwe kleur. Weliswaar weet ik het uiterst vriendelijk en met respect te brengen, dat is slechts camouflage voor wat er echt aan de hand is. In de kern komt het erop neer dat ik vanuit mijn ‘blauwe’ waarheid de lijnen uitzet of laat zetten.
De consequentie van het scheiden van denken en doen
Zoals het voorbeeld van de inspraakverordening. In mijn verslag staat dit: ‘Onze medewerker juridische zaken legt een conceptinspraakverordening aan me voor. Ik vraag naar de wijze waarop hij denkt de uitvoering te waarborgen. ‘Wellicht kan een checklist behulpzaam zijn’, vraag ik. Deze ‘goede’ gedachte zal hij in het Collegevoorstel verwerken.’
Zo ook het gesprek met een van de afdelingshoofden over een klacht. Het verwijt is dat we als gemeente onvoldoende toezien op het naleven van regels. Het afdelingshoofd wijst erop dat nog niet zo lang geleden een aantal nieuwe medewerkers is begonnen. Hij geeft aan van plan te zijn om een extern bureau richtlijnen te laten opstellen, waar medewerkers zich dan aan kunnen houden.
En wat doe ik?
Ik prijs zijn zelfkritische opstelling en initiatief…
Wil je maatwerk kunnen toepassen dan is meedenken vereist
Daarmee geef ik alle ruimte om langs een ‘blauwe’ manier regels te laten opstellen. Ik laat na om samen met hem alternatieven te bespreken die de medewerkers zélf vooraan in positie kunnen brengen. Dan wordt de uitwerking van die nieuwe regels immers iets van hunzelf. Dan is er de grootste kans, dat in de praktijk van alledag deze uitgangspunt van handelen worden. Door het over te laten aan een extern bureau negeren we de kwaliteiten van de medewerkers zelf. We doen dat met de illusie, dat alles goed komt wanneer de richtlijnen goed op papier staan.
De checklist bij de inspraakverordening is van eenzelfde orde. Natuurlijk is die op zichzelf niet verkeerd. Maar wanneer de beleidsambtenaar deze opstelt, kun je niet verwachten dat bij de uitvoering ineens het meedenken als vanzelfsprekend gebeurt. Maatwerk kun je dan vergeten. Uitvoerders zullen gevraagde afwijkingen pareren door te wijzen naar de regels. Die zijn van hogerhand opgesteld en hun houvast.
Bewust onbekwaam
Mijn analyse helpt me om mijn eigen onbekwaamheid in te zien. Ik voer gesprek na gesprek, vriendelijk en met empathie. Dan komt de reflectie en stel ik vast hoe sturend ik bezig ben. Daar waar ik toch echt de kracht van de mensen om me heen tot ontplooiing wil brengen, doe ik dat niet. De kansen om dit in te zien, waren er natuurlijk altijd al.
Zodra ik het zie, ben ik bewust onbekwaam en ontstaat een nieuw perspectief. ‘Je gaat het pas zien, als je het doorhebt’, zei Johan Cruyff.
Wat je verder kunt doen
- Ken je collega’s voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.
- Heb je feedback of suggesties voor mij of voor medelezers, gebruik dan het commentaarveld onder het artikel om je commentaar te geven.
Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!
Meer lezen
Het samenvattende artikel met alle tien ankers kun je hier lezen: ‘De tien ankers van vertrouwen voor nieuw leiderschap’.
Dit artikel is ontleend aan het boek ‘Groeien in leiderschap. Begin bij jezelf en doe het samen.’
Colofon: Foto: Maud Wilms
